供.应链管理-战略规划与运营演示文稿.ppt

供应链管理-战略规划与运营 翁智刚 ph.d.candidate telMy page: E-mail:wzg6666@ 西南财经大学工商管理学院 供应链管理 现代市场经济的竞争不再是一个企业和另一个企业之间的竞争，而是一条供应链与另一条供应链之间的竞争。 竞合经济时代的来临。 电子商务的四个阶段： 信心发布－互动交流－企业一体化——供应链集成。 大网络经济！！全球化（飞机制造） 供应链的地位竞争品牌 通吃 供应链管理-战略规划与运营 推荐教材: 供应链管理-战略规划与运营 (第二版) Supply chain management –strategy planning o perration Sunil chopra peter meindl 社会科学文献出版社 2003年2月 供应链与物流管理 马士华 机械工业出版社 考核要求： 文献综述： 2-3篇论文 博览群书个人观点 EXEL操作 统计基础 供应链管理-战略、规划与运营 知识结构： 构建供应链分析的战略框架 ——战略匹配与战略范围、驱动因素与障碍因素 供应链中的需求与供给管理 ——需求预测、总体规划、控制可预测变量 供应链中的库存管理与规划 ——规模经济手段-循环库存、不确定手段-安全库存、最佳供给水平 供应链中的运输、网络设计和信息 供应链的协调及电子商务 影响供应链决策的财务因素 供应链管理-战略规划与运营 第一部分 构建供应链分析的战略框架 第一章 理解供应链：流程与价值 第二章 供应链运营： ——竞争战略－供应链（暨内部）战略的匹配 第三章 供应链驱动要素与障碍因素 供应链管理-战略规划与运营 第一章、理解供应链 一、什么是供应链 二、供应链决策阶段 三、供应链流程分析 四、供应链流的重要性 五、案例 供应链管理-战略规划与运营 一、供应链： 它包括满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节。制造商、供应商、运输商、仓库、零售商以及顾客。 所有职能部门：新产品开发、营销、生产运作、分销、财务和顾客服务等。 供应链是一个动态环节：信息流、产品流、资金流 Dell –direct mktg，positioning short scm 目的:满足顾客需求、并盈利 供应链管理-战略规划与运营 供应链的目标： 整体价值最大化？！ 最大顾客让度价值——对顾客的价值与满足顾客需要所付出的成本之间的差额。 收入：顾客 成本：信息流、产品流、资金流 问题：利益主体不同！！！ Eg-手机市场促销 供应链管理-战略规划与运营 案例：某药品市场需求曲线q=360000-60000p。制造商成本c0=2，批发价c1=4。 r销=（360000-60000p）p-（360000-60000p）c1 r`=360000-120000p+60000c1=0 P=5 q=60000 r销=60000 r制=120000 r供=180000 整合后：？（演算过程略） p=4 q=120000 r供=240000 供应链管理-战略规划与运营 二、供应链决策阶段 1、供应战略或设计 ——确定供应链结构和每一环节的必经流程，包括：生产地点、生产能力、仓储设施、运输方式、信息系统。 时间跨度长，需考虑经济周期、政治和技术等较长期的不确定性因素。 供应链管理-战略规划与运营 2、供应链规划 ——制定一套运作政策以控制短期运营，包括：供货地点、库存增减、生产转包、补充和仓库政策、、后备库存、促销时机和规模。 需考虑需求、竞争等不确定因素。 3、供应链运营 ——针对每一顾客订单实施。包括：订单分配、规定完成时间、确定库存清单、配送 供应链管理-战略规划与运营 1、顾客定购环节： ——顾客零售商 顾客抵达：进入超市、打电话、上网 ——目标：方便接触到合适商品、发达查询系统（路径） 顾客订单递交：放入购物车 顾客订单完成：零售库存清单、定制、邮寄或送达 顾客接受所订商品：顾客数据库、现金流 供应链管理-战略规划与运营 2、补充库存环节： ——分销商零售商 零售订货发起:清库、设计补货 零售订单递交：准确、快速 零售订单完成：大额 零售订货接收：更新库存记录、结账 供应链管理-战略规划与运营 3、生产环节： ——分销商制造商 订单抵达：顾客订单、零售或分销商订单 生产安排：批量、需求预测 生产和运输；质量、成本、时间 货物到达分销商、零售商或顾客 供应链管理-战略规划与运营 4、原料获取环节： ——制造商供应商 原料订单：确定性 生产计划： 生产与运输： 制造商接受原材料： 供应链管理-战略规划与运营 四、供应链流程分析——推拉法 拉动流程：对顾客订单的反应，需求已知、确定。 推动流程：对顾客购物预期反应，需求未知，需预测 要点：依据