2016领导力开发.pptVIP

主题介绍 　 所谓领导力，就是一种特殊的人际影响力，组织中的每一个人都会去影响他人，也要接受他人的影响，因此每个员工都具有潜在的和现实的领导力。但是如何开发这种潜能成为困扰很多企业以及个人的大难题。本次我们就领导力开发问题展开探讨，并重点研究领导力开发的步骤,并结合领导力开发的步骤解决惠普的动力领导开发问题。 内容提要 一、导入案例 二、领导力开发存在的问题 三、领导力开发的步骤 四、惠普的动力领导项目 五、结语 六、参考文献 一、导入案例 惠普的难题 20世纪90年代，高科技行业发生了史无前例的变化。变革的速度越来越快，产品生命周期越来越短，亚洲、欧洲公司不但瓜分本国市场，而且开始瓜分美国市场，产品价格急剧下降。 同期，惠普公司的业绩开始呈现下滑的征兆。它的增长曲线趋于平缓，决策速度减慢，公司内部不协调，目标不一致导致惠普错失良机、浪费资源。 一、导入案例 惠普的管理团队意识到要想在新的市场中获胜，需要公司具备快速合作、快速发现问题、解决问题、有效做出跨部门决策的文化。惠普对各层次员工都进行了有关改造惠普的调查。调查中员工认为惠普改革是必要的，尤其是组织内部的跨部门决策必须向更快更好的方向发展。因此，惠普负责员工发展和组织有效性的部门着手设计并执行动力领导力的项目—一个旨在加快员工对战略目标认同，提高跨部门合作效率，提高发现问题、解决问题的能力和决策速度的专门项目。 二、领导力开发存在的问题 制约因素之一：道德失范 二、领导力开发存在的问题 制约因素之二：权力滥用 权力滥用，就是不能正确运用手中的权力，甚至利用手中权力做出违背社会大多数成员意志和利益的事情。 权力滥用，是导致领导力降低、甚至完全丧失的最主要因素之一。 权力滥用扰乱了正常的工作秩序，必然导致腐败，会使领导者丧失群众的支持，影响下属积极性、主动性、创造性的发挥。 二、领导力开发存在的问题 制约因素之三：决策失误 决策事关领导活动的成败。 决策失误是领导者失职的主要表现、是领导力弱化的重要原因。 二、领导力开发存在的问题 制约因素之四：用人失察 领导者如果不能正确观察人、了解人、识别人、选拔人、使用人、考核人，就是用人失察。 用人失察是领导者失职的主要表现，因此，它必然会对领导力造成很强的制约。 三、领导力开发的步骤 (一) 领导力诊断 领导力不足的主要表现方面： 组织战略决策错误 组织结构架构不合理 团队涣散或者无团队可言 多头领导 “虽令不从” 偏离组织目标 绩效下降 三、领导力开发的步骤 领导力不足的主要原因： 1.领导者的因素 A.领导者存在不利心态 领导者激情缺失 领导者的态度偏离 领导者的信念不足 B. 领导者能力短缺 三、领导力开发的步骤 2.制度因素 A.组织架构不合理 组织架构是否合理，在很大程度上决定着领导力水平。 纵向权力结构划分不合理 横向部门职能设计不合理 B.缺乏有效的监督机制 缺乏有力的监督机制是造成领导不力的主要原因之一。 缺乏强有力的监督主体和多样的监督形式 缺乏配套的责任追究制 三、领导力开发的步骤 3.利益因素的存在 利益,就是每一个人根据自己的性情和思想使自身的幸福观与之联系的东西；换句话说,利益其实就是我们每一个人认为对自己的幸福是必要的东西。 三、领导力开发的步骤 （二）领导力开发计划设计 指导原则 参与者尽可能多向其他参与者和授课专家学习 所有承担管理责任的领导者，都可以从参与中获得利益，而不只是高潜质者才能从中获益 既能够指导参与者充分利用他现有的优势，也能够指导参与者培养一种新的技能 本着培训应该与企业的战略经营目标结合原则 三、领导力开发的步骤 面向行动的领导力开发计划 面向行动的领导力开发计划可以分为三个阶段，并围绕基层的胜任特征模型形成一个循环。 第一个阶段：为期三天，主要学习怎样才能成为企业的领导者。这一阶段重点强调企业的价值观、个人风格和一些基本的人际交往技巧 。 第二个阶段：以团队开发为中心。在这一阶段，参与者将和其他队员一起解决群体的效率问题。 第三个阶段：主要学习管理绩效和一些与计划、评估和绩效奖励等有关的技能。 三、领导力开发的步骤 领导力开发计划流程 三、领导力开发的步骤 申请 自愿 自我评价 上级评价 筛选 依据个人的学习目标个人的学习目标 个人的学习目标 多样性 性别 专业背景 工作年限 代表性 每季度确定参与人数 三、领导力开发的步骤 吹风会 心里测试：语言的、数字的以及抽象的推理 组建团队 布置准备工作 总结汇报会 评价与测试反