并购之文化整合失败-上汽收购韩国双龙案例介绍.pptVIP

中长期投资计划 中长期销售计划 新产品开发计划 协同发展计划 大刀阔斧改革阶段 解决管理层冲突之后，上汽双龙才真正得以贯彻双龙新的价值观——“新MSC(一条心，新起点，新挑战)”，并将这一理念全面贯彻到所有运营环节。上汽集团作为控股大股东加强了对双龙的控制，并更加积极的参与到了上汽双龙的整合和与日常运营中。上汽和双龙也经过充分的酝酿于2006年1月25日在韩国发布了中长期战略规划。中长期战略规划的完成，标志着双龙已经融入上汽股份的整体规划。 * 整合中的难点：工会——磨合与妥协 当上汽股份入主双龙后，双龙汽车的工会便急于发挥自己应有的角色，利用双龙的技术泄漏给中国等各种理由，表达自己的声音，维持自身的利益。其所发动的一系列罢工严重的影响了公司的正常运营。 2004年7月，面对来自中国的资本， 双龙工会掀起罢工风潮，造成的 直接损失超过5000万美元。 2005年11月，因上汽股份调 整双龙管理层，工会不仅罢 工，同时要求蒋志伟自动辞 职。 2005年12月，上汽双龙汽车的管理层未能完成年终目标，计划停产一个星期，削减库存，缓解资金周转等方面的压力，同时调整产品结构。但遭到来自工会的威胁，这一计划被迫流产。 2006年7月14日，以担心技术外泄和反对企业结构调整为由，双龙数百名工会会员以三步一拜的激进方式游行抗议，8月11日进入全面总罢工，该罢工持续到8月30日。 主