《研发及产线的财务管理与成本控制》.docVIP

研发及产品线的财务管理与成本控制 ——如何进行产品线及项目的预算、核算、成本控制及经营分析 【课程背景 华为公司总裁任正非在内部讲话中提到华为公司不管投入什么新业务都能赚钱，然而有些企业拼命的节约费用投入还赔钱。 为什么优秀的公司 如何让中高层业务领导成本意识及经营意识，将研发及产品线作为投资关注投入产出比？ 财务，正确、研发及产品线的人均效益？ 通过财务，正确解读报表背后的及产品线管理问题？ 构建顶层核算机制，明确存量业务与增量业务的资源配置有限的资源，避免行为造成结构失衡技术动力不足？ 财务决策，不付出过高成本的前提下，既保持业务的发展又能对风险进行合理的控制 以上这些问题是企业中高层业务领导 本课程系统总结了华为公司、军工企业、及产出线财务管理及全面成本控制经验形成了通过培训使参加者能够全面理解财务管理、建立与财务沟通的平台，有效地进行成本控制、把握预算的制定和执行，从财务的角度审视和重整自身工作，以便将企业整体战略与自身的财务管理责任更好地结合起来，企业经营提供良好的分析和决策依据，有效提升企业的管理水平。 中高层业务领导最应该掌握的财务是哪些？ 是基于产出核算原则？企业的预核算原则是什么？ 及产品线的预算及内部损益表？ ？ 体系、项目管理中要考虑哪些财务问题？ 高层领导 如何做好项目全生命周期的控制与成本管理 预算执行过程中寻求成本、进度和效果的平衡？ 如何通过经营及预警，既保持业务的发展又对风险进行合理的控制？ 统一平台，业务团队与财务团队紧密配合、无缝衔接？ 对象 ◆总经理及研发、产品线及分管领导 ◆研发、营销、产出线（产品线、人 ◆经营管理部、计划管理部、市场管理部负责人； ◆生产供应链、人资人 【培训课时 【讲师简介】胡刚老师 资深讲师、 资深顾问 航天部最早的卫星应用集团项目总监；在国内某知名IT企业从办事处经理、市场部经理、事业部总经理一直做到副总裁（分管产品线及新品开发团队 【课程大纲】 研发及产品线财务管理及成本控制 为什么HW公司毛利低于%就亏钱？ 什么 解读、定位研发及线必须关注的指标：指标及核心竞争力指标 及产品线财务管理控制常见 只有业务费用预算，固定成本过高（人员产出低效） 缺乏全盘的预核算（立项随意） 没有基于产出活动花费费用的意识，过程中缺乏费用审计，费用花完了，任务没完成 存量业务费用都很充足,新产品和新市场等增量却得不到足够的战略支持, 由于预算没有了，面临着好的投入产出比的机会也不能做了 人均效益及 … … 中高层业务领导掌握的财务管理知识及工具方法 某企业及产品财务管理与成本管理体系阶段及演进路径 企业 中高层业务领导必须掌握的知识 业务领导必须掌握的财务管理三张表： 、现金流量表、资产负债表 理解对外的损益表 表解读 【案例】公司账上有利润却破产？ 研发部门和产品线为什么要关心回款？ 某公司的奖金发放为什么年底核算，回款结算，好处是什么？ 内部损益表解读 内部损益表与外部损益表的不同之处 费用包占利润空间的业界参考比例 【案例】怎样按收入比例分解费用？ 怎样用财务指标定岗定编？ 财务策划与决策工具方法 是基于产出的预核算原则 梳理、产品及各类项目的消耗环节 如何计算盈亏平衡点？ 【案例】计算一个公司的软件产品销售的盈亏平衡点 产品业务计划书的财务分析 【案例】某公司硬件产品财务分析 【案例】产品财务决策的评审要素及评审流程 研讨：结合案例 项目立项表的财务分析 【案例】项目立项表的编制 【案例】项目立项表的财务决策评审要素 【演练】一个完整的项目损益表的形成过程 如何做好任务 如何明确研发、线各类 【研讨】企业产出线及项目预算 【案例】 【案例】产出线、资源线、职能及综合保障部门的典型财务KPI指标 产出线和资源线的匹配关系 各角色需要支配和控制的费用包 部门与费用包的映射关系 产出线、部门预算的流程和步骤——预算 产品线费用包分配到资源线 借款及报销审批流程 【演练】：费用跟单及跨费用包的费用审批过程 任务达成及费用节余后的奖励方式 如何编制预算 【研讨】典型项目分类项目排序原则 】阶段、活动编制项目一二三级预算 全面成本的概念 全面成本管理的总体思路与 【案例】统一预核算口径并建立投入产出的关联 基于预核算数据分析结果，检视成本的可控环节 研发成本与设计成本控制 降低设计成本的工作模式 降低开发成本的基本方法 技术与产品的共享 【案例】产品线经理，资源线经理控制成本的典型手段 如何按收入比例控制业务费用（差旅，办公，招持费用）？ 如何作项目工时统计，核算人工成本？ 如何通过平台奖励及时释放资源？ 如何确定项目预核算考核周期寻求成