2015不可能的项目任务.pptVIP

公司情况 大约一百多人的软件公司，主要开发面向行业用户的应用软件。由于公司的运作不规范,没有什么积累；薪水又微薄，人员流动大；所以开发一直在低水平上重复。 项目简介 1.公司想要开发一个商品化的软件，不再面对具体的用户，扔到市场上去试试。此产品基本上是从公司原有的应用系统中脱胎出来的，高层领导由此认为很快就可以出来，并定下了两个月的项目周期。 2.项目一开始，公司人力资源只提供了两个程序员和一个在见习期的学生，并且他们对于原有系统没什么了解，对于业务也不太熟。 3.无奈之下，只好找相关业务部门的经理协调，从他们的项目（B）中抽出了两名对原系统熟悉的程序员，商量好借用一个月，并就此事专门向高层领导做了说明。 4.项目进行中，由于原业务部门项目（B）的客户对高层领导施加了一定的压力，需要赶进度，于是决定撤走这两名程序员。经高层领导协调，可能会达成以下妥协（下午开会定）：要么我交出这两名程序员，要么我接手这个项目（B），可笑吗？ 5.不管怎样，项目延期似乎是不可避免了。 指导策略1：定性 对于优先级非常低的鸡肋项目，往往很难争取到资源，项目成功的可能性不大，建议项目经理不要去做。 指导策略2：定资源需求 项目经理的一项重要的能力是对组织施加影响，改变组织的政策、流程、组织架构，提高组织对于自己项目的资源供应水平。 正常情况下，解决这个问题的最好办法是给组织提交一份够水平的项目计划书，组织有义务为您提供必要的资源，资源可以来自于组织内，也可以来自于组织外。 如果组织已经发布了项目章程，却不提供相应的资源，只能说明您的项目在组织中处于不重要的地位，可有可无，如果是这样我建议您最好建议组织撤消项目，否则，对于组织来说也是一种浪费。 指导策略2：争资源、抢资源 项目经理应具有一定的“侵犯性”，而不仅仅一味地接受项目。对于接受项目的时候要充分考虑到项目的难度、资源、时间进度等，并向公司上层领导力争自己完成项目的前提保证（人力资源、责权界限等）； 指导策略3：提升水平、规划项目（1） 本项目可以讲，注定要失败。 1、没有很好的专业人员配备，纵使项目经理本事再大，也无法完成很专业的工作； 2、公司领导的不重视，主观认为项目的简单性； 3、项目经理的经验不丰富。主要表现在对项目的前期规划没有很清晰的概念，对项目的性质，困难、各项资源的配备等都没有与公司沟通，故不能获得最大的支持。 指导策略3：提升水平、规划项目（2） 解决方法：能引起领导的重视，是项目成功的关键。可以从本软件开发成功后，市场需求怎样？能为公司带来多大的效益？投入和收益的比值？等进行分析。当都能得到肯定的回答时，势必会得到最大的支持。当这前提条件能满足时，即可进行项目的实施了，然后根据项目的特点，进行项目管理了.... 指导策略4：沟通打造“一把手工程” 项目经理重要的工作是整合和沟通,从提供的材料看,你沟通工作做的不好,领导和其他部门的人员都不支持你,为什么项目启动时提供的程序员不是对原有系统了解的程序员.资源计划编制是如何做的.。 有些项目在立项前或者项目启动的时候，你作为一个项目经理就应该对本项目了如指掌，利用什么资源、怎么利用......毕竟是你在作这个项目，如果一些事项都定死了，再去变通就有一定的难度，当然通过积极的沟通不是不行，问题是你怎么把这样的问题描述给领导。 宽恕兄弟直言，这个项目您负有一半责任吧！ 指导策略5：重新定义项目（1） 这项目定义中常见到的问题，主要的问题如下： 1、立项过程中，公司决策层没有给予充分的认识，同时决策层与操作者没有达到思想的统一； 2、缺少项目的市场需求分析，盲目进行项目管理的操作； 3、项目的组织机构建设缺乏专业技术人员； 4、此项目缺乏其他部门的大力支持； 指导策略5：重新定义项目（2） 通过以上分析，我认为，解决目前出现的困境主要方式有以下几点： 1、先进行需求分析，有没有必要进行此项目，然后与决策层进行必要的沟通，说明目前项目的进展情况以及面临的问题，得到他们的支持； 2、对项目进行分析，需要那些资源，作出合理的预算，申请获得决策层大力支持； 3、与其他管理部门进行沟通，得到他们的理解和支持； 4、同时对项目组人员进行培训，专业技术强化等。 指导策略6：重新“谋”项目 本案的关键问题在于对项目的认识。对于领导来讲，他们认为以前做过类似的开发，有很多技术储备和经验借鉴，他们认为人人都会做，所以只会给你派三个不熟悉的人和规定两个月开发周期。而实际上又不是这样。所以你： （一）必须找领导协调，说明状况，延长期限 （二）将现有的资料，文档，源程序拿到手，尽量重复开发。 （三）找熟悉的人做兼职指导，避免走错路，如你提到的项目B的那两个人。 （四）重赏之下必有勇夫，提供高额奖金（找领导