六西格玛教材40-6（Unit-2定义 23 项目承认）.pptVIP

Project名 项目责任人 TEAM成员 基准确定区间 涉及型号和故障（型号编码-型号描叙和故障码-故障描述） 活动期间 预想效果期间 PJT状态 效果跟踪中 （中选一） PJT种类 内容基准 一般（营业/制造√ / 间接），RD（中选1） 效果基准 财务成果 √ ，体制改善（中选1） Project 效果判定 效果的性质 立项时目标效果；关闭时预想效果√（中选1） 改善指标 不良率/质量损失 财务成果（元） 体制改善效果 2008年 2009年 RMB RMB 分 析 内 容 财务效果计算公式： 效果 月/年 现水平 目标 实际 差异 产量 单价 效果金额（元） 集团财务效果（FEA）分析表 财务部长（FEA）： 这是宪章中最基本的部分 项目名称： 主管部门：作为项目LEADER的BB/GB所在的该项目的主管部门 涉及部门：该项目涉及到的流程或部门 涉及产品：该项目涉及的主要产品和服务 项目成员：作为该项目的正式成员 项目名称 项目负责人 GB/BB 项目类型 □DMAIC □DMADV 主管部门 涉及部门 涉及产品 项目成员 (共 人) 这是工程中BB或GB将要聚焦的部分（以前确定的） 为了保持团队聚焦于关键工程，有必要确定清晰的“界限” 示例 (工程/ 范围): 粉末瓷 / 涂底座 后保护盖分装配 / 配线 冰箱最终装配 / 门装配 烹饪产品定单输入 / 顾客规范 在Newton 的包装线 / 打包装带 该项目的所有正式成员名单，一般要求不超过10人 改进团队要同心同德，在攻关过程中相互支持 可以包括兼职队员来协助攻关 记住：不一定所有的队员都要参加所有的 活动！ 不要仅在形式上确定队员，确定团队成员后要明确每名成员的业务内容，权利，责任和义务 最后的奖金要根据队员的介入和参与程度由项目LEADER进行分配 2. 项目指标 项目指标 单位 基线水平 目标水平 先进水平 项目指标 ：该项目涉及的主要关联指标 基线水平 : 该项目涉及到的项目指标改善前水平，要准确的数字 目标水平 ：该项目正式确定的目标水平，要既有挑战性、又有可行性 的目标数据 先进水平 ：国际范围内同行业的标杆企业的水平 每个项目必须有一个或以上可衡量的、量化指标 利益可以包括： 改进的响应时间 较短的交付周期 减少的担保要求 改进的可靠性 较低的生产费用 不要设想“只要改进顾客就满足”!!! 3.项目预算 投资与收益内容 投入费用 预想效果 这大概是宪章中最重要的部分 投入费用：关于项目进行要投入的额外投入的内容和资金数量 预想效果：项目达成预定目标后1年内所能产生的财务收益 要按照财务成本核算和机会效果预测的方法和逻辑进行预算 考虑汇率和价格变动等客观变化因素 D ~ M ~ A ~ I/D ~ C/V ~ 4.活动日程 各个阶段开始和结束的计划日程 项目进行过程一定要按计划进行 项目LEADER投入的时间和精力不足，是项目不能按期完成的致命问题 对项目困难估计不足、范围过大是项目延迟的其次因素 项目LEADER对项目的统筹和协调能力是项目成功的关键 上级领导（倡导者、部门长）对项目的支持是项目成功有重要的影响 5.现状描述: 定性描述选定项目的现有水平和状况 6.推进方向: 定性说明项目推进和改善的方向 7.投入资源: 需要特别投入资源的方面与内容说明 8.相关项目: 与本项目有关的其它项目（子项目，目项目） 9.效果及影响: 外部（顾客）： 内部（公司）： 这个栏目一般是空的 对有大量资金需求的项目要谨慎！ 确实需要一些资金的话，要明确地陈述原因和目的 ，这也是评价资金预算的好机会 如果现有的预算不能满足资金需求，你需要： 依靠项目利益和成功概率请求更多的资金 区 分 姓 名 意 见 倡导者（CHAMPION） 主 黑 带（M B B） 财务确认（F E A） 发 起 人（部门长） 项目LEADER（BB/GB） 10.活动日程 所有项目分别要经过项目LEADER本人、发起人（部门长）、主黑带的认可 最后由倡导者最终签字确定 项目一经确定，不宜再行变动 确需调整和变化，需要重新履行确认手续 一个好的项目: — 对问题和目标的阐述清晰明了 — 对缺陷和机会的定义易于理解 —不匆忙提出解决方案 —与客户和客户的要求有明确的联系 —符合业务策略 —能有效地使用各种工具 —用数据说话 一个不好的项目: — 项目没有重点—范围太宽泛 —