“李宁”i睁开信息系统的双眼 突破发展瓶颈.docVIP

李宁睁开信息系统的双眼 突破发展瓶颈 　　如果没有当时的两次决断，恐怕今天已无法牢牢占据市场份额的第一。　　一只眼无法看清整个世界。　　如果说“一切皆有可能”的系列广告为“李宁”在体育用品世界塑造了营销新形象，那么：正是在“ERP”和“EPOS”这两只眼睛的注视下，“李宁”将这种可能变为了现实。2000年6月，“李宁”领先NIKE半年时间在公司业务全面整合后启动ERP，时隔3年，新的零售终端系统（EPOS）项目在遍布全国的13家分公司的400多家门店全面启动。　　与耐克和阿迪达斯在国内市场拼杀多年的“李宁”，如今占据着国内市场份额第一的位置，现任ERP项目组长刘源告诉《IT时代周刊》记者：“如果没有当时的两次决断，恐怕到死都不知道是怎么个死法”。　　发展瓶颈凸现：谁来救急　　1998年对于“李宁”来说是遇上了前所未有的发展瓶颈。　　那一年，销售额几乎没有增长，而从1993年的几千万到1997年的6.7亿，“李宁”都是连续几年保持着100%的增长势头。　　当时，公司高层意识到：企业的持续发展能力遇到了问题。以李宁、陈义宏为核心的领导层迅速做出两个决定，一是开设分公司，一是找到一套信息系统提升管理水平，将公司的关键业务系统化，快速应对市场变化，支持企业持续性的发展和提高。　　然而，凡事都是说来容易做来难。　　1997年底，刘源刚到“李宁”的时候，公司的信息系统是这样一种状态：自己开发一套“进销存”系统，财务又另有一套系统，数据传送都通过手工作业，“经常是销售部门按照库存的数据来拿货，到库存却发现货没有了”。数据录入的时间差和人工操作手段造成的数据不准确让几个部门都苦恼不已，而当时负责系统维护的信息技术人员加上冯令伟，一共才三个人，被称为“电脑三人小组”。　　就是这样一个小组，从1997年底开始帮助公司寻找突破管理障碍的“平台”。　　“一开始我们想得很单纯，这套信息系统的要求也很明确：找一个软件成品，将进销存管理和财务管理结合，更好地支持业务。”刘源告诉记者。由于服装市场流行趋势变化非常快，所以“李宁”的生产销售呈现非常强烈的季节性和期货性的特点，寻找这样一个成品谈何容易。 　　“当时国内有几家软件公司有针对服装行业的‘进销存’管理产品，但是找他们一谈，发现根本不能适应‘李宁’的业务要求。这些单一且结构简单的小软件不能适合复杂且相对庞大的业务体系，更不足以支撑‘李宁’的长远发展战略”。　　时间就是金钱。　　自己开发肯定是来不及了，1998年年中，“电脑三人小组”将目光放到了国外的软件厂商。　　第一只眼：ERP跟盯内部运作　　1998年下半年，“三人小组”开始跟国外的软件厂商接触。在将目光锁定在SAP、ORACLE、JDE这三家供应商身上后，开始反复地和这三家厂商商谈，“当时每个厂商都承诺根据我们的业务特色在通用平台上开发出相应的系统，但是我们的宗旨是找一个成品，SAP最吸引我们的一点就是，它提供一套AFS（服装/鞋业帽行业解决方案），专门针对行业，这意味着我们拿到的不仅是一个ERP产品，还包含了服装/鞋业帽行业最佳的业务流程和管理经验。”刘源告诉记者，“这与我们当时的设想是吻合的。”　　“真的有这样一个成品”，刘源为此兴奋不已，因为这样一种“设想之内”的系统可能给企业的管理带来腾飞。而兴奋之余，他们也担忧：“ERP实施不是件容易的事，其效果的评价是个综合因素，无法简单地以短时间内利润提高多少来衡量，能不能支持企业持续性发展和提高才是关键。　　但是，论证调研已经花去了整整一年时间，不上已经不行了。1999年，“李宁”终于签下了SAP的R/3软件3.1I版本及AFS（服装/鞋业解决方案）2.0D版。　　然而，老天似乎有意考验“李宁”。　　1999年4月，“李宁”将财务模块（FI财务会计和CO管理会计）顺利上线之后，当初签下的原计划1998年底推出的AFS2.0版本却尚处在试验阶段，迟迟没有正式发布，这让项目组的成员如坐针毡。电话打过去，SAP建议“李宁”选用它的通用版，但是经过项目组的再三论证，通用版与“李宁”的后勤管理无法很好地匹配。此时SAP传来消息：确定放弃推出2.0版，他们只好又建议：等待1999年底新版本2.5的推出。此时的项目小组已经因为论证和等待丧失了很多时间，在超出1999年6月全面上线原计划有快半年之久的时候，新版本的推出仍没有音讯。 　　项目组坐不住了，在高层和时间的压力下，他们只好选择了退而求其次的办法：实施AFS的1.0D版。保住最为核心的部分：服装行业的管理经验和管理思想。　　2000年初，由于与原计划脱节，财务系统只得重新再来，幸运的是，前期准备工作的到位使得这一次的全面实施没有太多波折。“上线的时候很幸运，核对以前的数据