1-2如何具体地推展工作.docVIP

如何具体的推展工作 (1).管理循环 在一般情况下，工作大致是循着Plan（计划）Do（实行）See（检讨）的流程进行，而管理者的工作，基本上也是遵循着这种流程。不过，若从管理者的工作状况来看，将这流程区分为以下5项机能，可能较容易掌握。 那就是计划、组织、指令、控制、协调。这5项功能具有一定且周期性的循环，称为「管理循环」。其彼此间的关系可图标如下： 图1 管理循环（Management Cycle） 以下，让我们对各项机能的进行方式，予以具体的探讨。 (2).计划的拟定 设定目标 计划是管理者推展工作所不可或缺的最基本事项，日常的任何小工作也都离不开计划。 那么「计划的拟定」具体的说又有那些事项呢？ 不只是工作的计划，任何事物的计划必然都有所谓的目标。例如：为了拟定运动练习的计划，必须要有「到何时为止要学习到什么样的技巧」的目标。为了拟定需耗时较长的船舶出航计划，则需先决定「何时要到达何处」的目标。像这样，拟定计划的第一步就是先决定目标。 管理者为了设定自己单位的目标，其大前题即在对整体经营目标及经营方针作充分掌握。同时对上层主管的企图心也要充分了解。除此之外，还要对自己的立场或使命有所自觉，并设定具体的目标。 亦即，一个管理者所设定的目标乃是将经营目标细分化（Break down）后的次级目标。 再者，在决定目标时，确实掌握工作的本来目的也是很重要的。 现状分析 目标设定后，为了解相对目标而言现在的状况到底如何？则必须进行现状分析。同时检讨和该目标相关的资料，并掌握部属工作的状况。 为了达成目标就必须将分析后的现状和目标予以结合，并具体地安排程序，程序的决定就是所谓的「计划拟定」。 也就是让何事、多少、进行到何时为止……等明确化，接着再决定用什么方法进行。图标如下： 多 HOW 少 WHAT WHEN 图2 计划拟定 管理者拟定计划时，不可遗忘的事情之一是让部属参与计划。 计划由管理者独断决定的情形很多，但是如果能在决定前倾听部属的希望或意见，将能更顺利地推展工作。 人绝对无法满足于老是听令行事，让部属参兴计划，有时反而容易激起部属工作的动机。这点，在下述的「职务分配」中也是一样的。 (3).组织（工作分配） 掌握工作和部属的条件 计划拟定后，其次就要决定应进行的工作种类及范围，同时必须检讨部属的人数与各人的能力，决定担任各项工作的人选，也就是说将工作与部属相结合，此即为「分配」。 要做适当的工作分配时，首先要考虑下列二点： a.掌握工作的条件 首先要掌握的是工作的种类、性质、内容、标准、整体的作业量、作业时间及作业人数，其次要掌握工作进行时所需的知识、技能、技术、经验度、熟练度，最后还要掌握工作的重要性、紧急性、将来性等。 b.掌握部属的条件 即部属本身所具备的条件，具体而言如：学历、年龄、性格、知识、经验、技能、一般态度、健康状况，家庭状况。还需要更进一步地掌握其兴趣、关心、意愿、自信、期待、希望、不安等要素。 充分运用全体部属的能力 工作分配时，最重要的是为了能最有效地达到目标，要充分运用全体部属的能力。站在这个观点，必须注意下列事项： a.各自工作的责任范围应明确化。 b.分配的工作量应适中。 c.对同一个人所分配的工作应是同种类、同目的。 除了上述几点，还有一项就是不要忘了应从培育部属的观点来作考虑。那也就是下述二点： a.分配给部属稍微超出其能力的工作。 b.为了在达成的过程中，给予充实感和能力提升的机会，尽可能分配其具有挑战性的工作。 因此工作分配，不但是建立达成目标的合理工作体系，同时也是培育部属的重要手段。 (4).指令 进行适当指令的重点 计划拟定好，工作分配后，接下来就要促使部属具体行动，这也就是下「指令」。管理者所下的指令就是将管理者的意思对部属做正确的传达，以唤起部属的工作意愿，并使其主动努力。 进行适当指令的重点，可列举以下二点： a.明示工作的目标。如：「做何事？做到何时何处止？」 b.了解工作的目的。如：「为什么要做这个工作？」 除了以上二点外，还有一项不可以忘记的是，勿让部属产生误解，要正确而且易于了解的传达。 指令的五个典型 指令