战略为势(五)：ECIRM战略模型解读.doc

战略为势（五）：ECIRM战略模型解读 2013-10-10?和君汇 ——造就中国大公司的战略与逻辑 文/王明夫 1、ECIRM战略模型的提出 自从1960年代安索夫开创企业战略学以来，迄今已出现了一个十大战略学流派观点纷呈的所谓“战略管理理论丛林”。各派理论观点各异，但共同的认识是：世界上不存在唯一正确的公司战略模型，需要的是因应各个企业的个性和约束条件作出合适的选择。 我们在长期以来完成100多家中国企业战略咨询的基础上，系统研究了欧美典型的大公司和中国本土的大企业成长经验，然后总结提炼出一个在中国商务环境下如何造就大公司的一般模式，我们称之为“ECIRM战略模型”。在ECIRM战略模型中，E(Entrepreneur)是企业家，C(Capital)是资本，I(Industry)是产业，R(Resource)是资源，M(Management)是管理，它们构成为大公司战略不可或缺的五个要素或五个维度，共同耦合成为一个以企业家精神和企业家能力为核心的大公司战略模型——见图所示。INCLUDEPICTURE \d /mpres/htmledition/ueditor/themes/default/images/spacer.gif \* MERGEFORMATINET  这是一个在中国商务环境下如何造就大公司的基本框架，是一个致力于打造大公司的企业家必须确立的系统经营思维。一个持续地致力于五个方面均衡发育和发展并能做到五者之间功能耦合和系统协同的企业，可望最终发展成为一个大型公司。 套用那个著名而又通俗的“木桶短板原理”，可以形象地解释这五个战略要素之于公司整体的意义。即一个木桶究竟能盛多少水，不决定于箍成木桶的大多数木板的高度，而是取决于最短那块木板的高度。如果我们把打造一个大公司比喻为致力于箍制一个盛水容量巨大（价值量）的木桶，那么ECIRM就是箍制这个木桶不可或缺的五块木板。五者之中，任何一个方面或多个方面的发展受到忽略或者出现功能残障，“短板原理”的作用就会效应凸现。这样的公司永难成为真正的大公司。 2、ECIRM战略模型中的五个要素 其一、E（Entrepreneur）——企业家。关于企业家，有众多基于不同角度理解的定义。萨伊认为：企业家是生产活动的组织协调者；熊彼特认为：企业家是创新者；德鲁克认为：“企业家是革新者，是敢于承担风险的人、有目的地寻找革新的源泉、善于捕捉变化并把变化作为可供开发利用的机会的人”；柯斯纳认为：企业家是发现机会的人；Leibenstein认为：企业家是克服X无效率的人；诺斯说：“企业家是制度变迁的英雄”。在各种定义中，我们认为经济学家奈特和卡森的“企业家”定义，应该算是最深刻和最道破本质的。奈特说：企业家是在存在不确定性的情况下决定做什么和怎样去做的人。卡森说：企业家是专门就稀缺资源的配置作出判断性决策的人，是“市场的制造者”。 我们这里所说的企业家，是指一个企业的经营主持者和最高管理者，是企业经营意志的源泉和灵魂。所谓企业的经营意志，也就是奈特所讲的“在存在不确定性的情况下决定做什么和怎样去做”。 一个企业能否成长成为蓝筹公司，第一个决定性因素就是主持这个企业经营的企业家是否具备足够的素质、知识和能力，或者说第一决定性因素就是这个企业能否拥有一个具备足够素质、知识和能力的企业家。东方经营之神松下幸之助说：一个企业的兴衰，70%的责任在于企业家。西方管理学宗师德鲁克说：一个企业组织只能在企业家的思维空间之内成长。正因为这样，人们总是把克莱斯勒的复兴、GE的强大归因于企业家艾科卡和韦尔奇，把联想的成长和海尔的成功归因于企业家柳传志和张瑞敏。针对企业的成长，管理学上有一个著名的“经理封顶”定理，其通俗表述为：一个企业再好好不过它的经理，一如金字塔再高高不过它的塔尖。这就是说，企业家（经理）的思维、知识和能力，构成为企业成长的极限。而有许多闪烁着东方智慧光芒的论断，也昭示着同样的道理，比如：“先有非凡之人而后才有非凡之事”，“道行有多高事业有多大”，“烙饼再大大不过烙它的锅”等等。总之，一个企业倘若要成就为一个蓝筹公司，首先必须拥有一个卓越的、志存高远的企业家。套用“先有非凡之人而后才有非凡之事”的说法，即：先有蓝筹素质的企业家而后才可能有蓝筹企业。 企业家应该具备什么样的素质和能力呢？这是一个永远都无法定量检测的问题，更多地只能依赖于定性描述。 美国管理学协会花了5年时间，对4000名企业管理者进行了分析研究，从中选出了1812名最成功的管理者，发现一个成功的管理者一般应具备以下20种能力：（1）工作效率高；（2）有主动进取精神，总想不断改进工作；（3）逻辑思维能力强，善于分析问题；（4）有概括能力；（5）有很强的判断能力；（6）有自信心；（7）能帮助别人提高工作能力；（8）能以自己的行