百盛中国成功案例文分析 (麦当劳vskfc).docxVIP

百 胜 案 例 （马后炮）市场部：高仕2012年6月20日星期三人物：苏敬轼，男，祖籍山西，出生于我国台湾，早年毕业于台湾大学，获化工学士学位，后赴美国宾州大学就读，获得科学硕士学位，并在美国沃顿商学院获得工商管理硕士学位（MBA）。在加入肯德基之前，苏敬轼先后就职于宝洁（PG）公司德国和台湾分公司。1989年，当这位台湾人从宝洁公司离职而以肯德基公司北太平洋地区市场企划总监的身份第一次来到中国内地时，中国只有4家肯德基餐厅。苏敬轼的中国开拓之旅，正是从这4家门店开始的。他山之石可以攻玉，虽然没有做过餐饮行业，但拥有成熟市场管理思想的苏敬轼，在了解中国市场后，苏敬轼唯一的感受就是：“中国市场很大，我们完全有机会将肯德基做到历史上从未有过的高度。”百胜发展此案例一开始便阐述了百胜公司在中国的快速发展，尤其是KFC产业链，在中国的发展尤为快速，文章谈到KFC在全国有650个城市拥有3000多家餐厅，数量竟是麦当劳餐厅的三倍之多，单在规模上已把麦当劳远远甩在后面。 百胜集团非常重视中国市场尤其是苏敬轼看到了中国经济在往后发展的惊人潜力。百胜在1987年之后在中国开始了惊人的快速扩张，在13年后，百胜在中国的业绩果然已超越了美国。但在中国的投入费用时间成本等相比美国都要少很多，而且还能比美国获得更多的回报率，这样的生意对于这样的企业确实划算。（文章中多次与麦当劳营运情况进行对比） 在中国开辟餐饮王朝我们不可否认，KFC和麦当劳现在能发展得这么快，是因为早进中国，具有先进领先者优势，而且都重视快速扩张，但是十几年后的今天，是什么让他们的发展区别如此之大？冰冻三尺非一日之寒，让我们回到他们刚进入中国时最初的决策阶段： 所谓心有多大，舞台就有多大，一句话便可断言一个企业或者一个人未来的格局，概括一下，麦当劳一开始关注的是城市发展趋势，并集中火力猛攻一线城市， 而KFC关注的是产业链、供应链发展方向，还有全国布局。麦当劳最早的方针是---北上广深四大具有最强辐射力城市。有道说，得北京者得天下， 北上广深作为一线梯队城市作为开发对象，这无疑在任何时候都是正确的市场营销导向。所以麦当劳在进入中国市场后，瞄准重点，火力全开。KFC最早的方针是--- 由于总部在上海的地理位置，而且考虑到以后几十年的长远发展，从产业链与供应链，全国未来布局的角度考虑。并火速建立了16个遍及全国的供应链“桥头堡”来发展全国供应链。如果我们玩过围棋的话，就能看出KFC这么做的作法其实似乎比麦当劳更为高明一些。这种战略执行与苏敬轼他的个人宏伟目标，是将KFC开遍中国扎根中国的意志是相符的。同样，在饲料行业，微型本地企业为什么可以和大型企业相并抗衡，其实就是主要3点：1、质量、2、交货时间3、成本价格。 其实KFC在中国的核心竞争力就是他们的优秀供应链系统，物流系统。 那么饲料企业呢？ 建立团队：苏敬轼心怀大志，求贤若渴，用机会吸引人才而不是金钱，时时刻刻都想着自己的宏伟目标，在邀请人才的时候或许还引用了乔布斯的作法。记得以前乔布斯在邀请可口可乐掌门人来当CEO的时候，说了一句话：“你是想继续卖糖水呢？还是想改变世界？” 苏敬轼确实从麦当劳上看到了很多值得学习之处，比如麦当劳的内部运营评审流程，标准化操作系统，所以苏敬轼通过招聘有麦当劳工作经验的员工来弥补企业发展中的不足。 因为只有先学习对手的优点，才能知道怎么去超越。所有权：KFC的本地经销商所有权加盟是最初期的扩张方式，与本地优秀经销商合资事半功倍并一直学习着如何在国内处理各种关系这，不禁让本人想到了我们公司的优秀经销商13条。在后期KFC启动了公司所有制餐厅的战略，并使用全系统标准，集中采购并专注于品牌。可以看出，百胜在条件成熟后，非常怕别人把自己品牌做烂，例如皮尔卡丹、脑黄金等失败案例。都是在打开局面后，根本控制不了经销商的所作所为而造成。所以百胜在后期专注公司所有制，全系统质量、价格、服务等控制方法。投资供应链：百胜在中国能胜出的，就是苏敬轼那个通往未来的体系—供应链，百胜建立自己的分仓库，经营车队，把供应链看成重要的引擎，并与肉类等供应商达成战略联盟合作伙伴。并每年进行评级审查，从而提高质量与降低成本，甚至出资让供应商出国学习，以不断地进步来匹配百胜发展的合作需要。供应链一个是硬件，另一个是软件，知识与新信息的更新加上新科技产品才能不断地站在时代的前沿。加速发展：苏敬轼考虑问题的角度往往比较深入，关注快速发展是问题的表面，但他更关注的是快速发展所需要的条件。从这点更加可以看出，苏敬轼应该是一个爱下围棋的人，关注构成的过程，而不是单纯的一个目标，全方位的大局观很强。苏敬轼把中美企业文化特点进行了一个结合，弃其糟粕取其精华，结合中国人的儒家思想，团结互助与美企文化的知人善任，授权，创造，群体决策，开放自主思维的