打造企业效营销体系.doc

打造企业高效营销体系 第一讲??? 企业营销管理的难点解析（上） ??? ??? 在现代经济不确定性因素的时代，营销就成为了企业开源的唯一手段，但简单指挥型的一招一式应对，已经无法应对现代的市场竞争。 ?? ?? 一个企业创造价值的两项主要活动 ??? 第一，营销。 ??? 第二，研发。 ? 当前宏观经济形势下，建设营销体系的必要性 第一，营销越来越复杂。 第二，市场越来越大。 第三，队伍规模越来越庞大。 ??? 以前“一招鲜吃遍天”的营销时代已经结束，现代营销需要建立一套规范、高效的管理体系。例如诺基亚在中国手机市场份额已达到40%的成果，从北京、上海到四川、地震的小镇，诺基亚手机的品牌形象、产品陈列、终端物料、促销时候都全部能执行的非常到位，靠的就是一套规范、高效的管理体系，这就是所谓的大企业大营销。 一、企业营销管理的主要问题 ?? （一）系统效能低下，市场反应能力弱 1. 一管就死 形式化与官僚化严重，难以满足动态竞争的要求。 ①　形式主义。例如，每年年底，很多企业开始做明年的营销规划，很多经理都会洋洋洒洒写几篇纸交上去，可是执行的时候，计划赶不上变化，计划和执行两张皮。把营销计划改成了家庭作业的形式主义。 ②　官僚主义。例如，管控职能部门，一个促销活动报上来，VI合不合理？预算合不合理？土地合不合理？有的品牌整合营销，都要有品牌经理或者市场经理来批，一层一层报上去，等经理批完了，把物料放终端了，份额却已经被别人抢光了,这种现象时有发生。所以，当一个企业集权的时候，把权利从区域集中收上来，下面的人就会“死了”，因为他们不知道该怎么动。 2. 一放就乱 ??? 强人化与军阀化严重，难以满足整合营销的要求。 ③　强人主义。有些老板采取以包代管，完成定额销售收入，剩下的是个人的方式。这样容易出现所谓的“封疆大吏把持一方，挟市场以令老板”的状况。 ④　军阀化。例如，一个企业中37个分公司，个个都是老板，各自为战，这样的运作模式企业发展到一定程度，就会出现运作模式的临界规模，出现在原地踏步的状况。 ??? （二）有组织的执行能力差 1. 大打折扣，流于形式 ??? 企业里存在的问题：第一，老板天天讲执行力，讲的都是员工的事;第二，员工天天讲战略规划、市场布局等，讲的都是老板的事。 2. 对资源、政策等依赖过大，主动性不够 大企业，大品牌公司，打广告比较多，资源投入越大的公司，往往下面有一批手脚越软的业务员。例如，某些大企业的业务员给老板的汇报：“报告老板，大事不好了，竞争对手很猛烈，我们需要反击，否则我们死定了！”老板问怎么反击？“打广告、降价、促销。”老板一听行，一算账老板赔钱了。我们越来越多的发现业务员是花钱买销量，是拿着斧头上火车打劫，没有一点技术含量。 {案例} … 中国某小家电企业老总开员工大会，中心主要是两句话：“兔崽子们还想不想干了？还想不想发财了。”而且越骂越生气。这位老总说：“过年我回家看市场，我一看我的市场稀烂，我就问经销商，经销商都是怨声载道！但还不能不做，为什么？你是第一品牌不做不行。我们的业务员就是拿这个品牌的号召力去那忽悠人家，根本没有基础工作，根本没有执行到位。想当年我们卖电扇，我们的品牌根本就不出名，没有人相信我们，我们都是大冬天骑着破自行车，带着两台样品，拿着一个电脑黄页本挨家挨户去拜访客户，冻的鼻涕都一尺长！挂条子都自己挂的，就这么一点一点把市场做起来的！现在可好了，我们的区域经理跑市场从来都不骑自行车也不走路，一般都是9点钟起床，10点钟出发11点钟到经销商那里，（不是经销商的门店里，是经销商旁边的最豪华的酒店包房里）把经销商叫来，“这个月打款多少钱？才打款30万？你想不想干了？我告诉你明天3点钟之前再付50万，否则老子剁掉你，不让你做了。”牛啊！经销商敢怒而不敢言，马上打款。经销商一打款，一抹嘴、一踩油门走了！跑终端、下乡镇、做推广？统统都没有。跑出去就四件事：吹牛、喝酒、对仗、回款。现在都是都开着汽车跑市场了。那时候我们是骑着自行车跑市场的。” 我们的销售对营销资源的依赖性越来越大，整个营销队伍的创造性、能动性降低了。 3. 缺乏对灵活应对能力 穷尽方法、不遗余力叫执行力。不但要不遗余力，更重要的要穷尽方法，在资源没有的情况下，在竞争对手很猛烈的情况下，要通过策略的创新和资源的整合来达到企业的目的。很多企业没有做产品推广的深度沟通，导致很多产品的铺货流于形式，缺乏对灵活的应对能力。 第二讲??? 企业营销管理的难点解析（下） ? （三）管理模式落后，关系复杂 1. 权责关系混乱，人脉繁杂 中国文化是等级制度下的伦理结构。企业多年的崛起和发展，沉淀了一系列的人脉，久而久之这种关系就变得非常的复杂，导致中国企业做不成所谓的举证制。有很多企业搞营销，有总监、大区经理、区域经理