像管理利润一样管理社会责任.docVIP

像管理利润一样管理社会责任 整合型管理体系具有强有力的指挥控制功能，将理念制度化，使社会责任成为公司治理的有机组成部分 □ 本刊记者　赵敏 在众多声名显赫的跨国公司里，诺维信算不上令人瞩目的企业。它只是一个总部设在丹麦的年营业额100亿人民币的中型国际企业，埋头做着企业该做的事情：发展经济、保护环境、承担社会责任。但是，恰恰是这些企业本分，却让诺维信不声不响吸引你的眼球，其企业社会责任的核心理念以及实践，包括把公司责任融入到经营活动的每一个流程之中的做法，为众多中国企业提供了一系列行之有效的思路和方法。这也是为什么我们用近一年时间关注和观察诺维信的原因。 从环境治理和保护（防污减排）、在生物能源（燃料乙醇）方面的努力、对食品安全的推动、通过LCA(生命周期评估)帮助客户实现更多环境与经济的效益，到诺维信全新品牌战略“Rethink Tomorrow”（重塑未来）的发布和“生物创新”的定位，诺维信无论对产品质量和功能的要求，还是对周围环境的举措以及对合作伙伴和客户的原则和态度，无不亮点频现，带给我们不少惊喜。一个企业在某些方面的努力和胜出或许不那么难，对于诺维信这样一个追求可持续发展的企业来说，点面之间的成就，并不能满足这家面向“未来”的行业先导。是什么串起点面、塑造一个立体而有生命力的诺维信？拿什么保障诺维信的“可持续发展”？其中国区战略与公司事务总监陈红说，诺维信现象的背后，是一套完整的管理体系，无论是总部还是全球各地的分支机构，无论是高层管理者还是普通员工，无论涉及什么部门、事关什么工业，无论面对什么客户、涉及什么问题，所有理念和行动都基于全球同一种声音、同一根主线：贯彻执行QMS(质量管理体系)而又超越QMS的全面管理体系。 让每一件事成为“可执行” 从远处看北京的奥运主体育场馆“鸟巢”，人们往往惊叹它完美的设计和复杂的钢架结构， 并好奇千百根钢筋如何精巧准确地堆砌结合在一块。 走近这座建筑并从内部仔细研究它，人们才能发现，在看似杂乱无章的排列下其实蕴含着符合建筑力学和美学的有序结构。正是内部结构的和谐统一支撑并表现出外在的力量和美。 同样，一个公司杰出的业务表现一定有着适合和支持其业务运作的管理模式。有效的管理模式能将资源有效整合，让公司发挥出无比的力量和潜能。特别是在一些和经济利润看似不太相关的公司责任方面，一个可执行的管理模式和体系显得非常重要。在这方面，诺维信确实把概念和口号化作了一个个可执行的指标和行动。 关注人的管理 在诺维信，每个人都有一本《诺维信之印迹》的小册子，即公司理念、愿景和核心价值观的固定范本。为了贯彻诺维信之印迹和战略，公司又有针对性地制定了文件化的方针以及对应每个方针的管理标准。各项方针是对诺维信的业务承诺，而管理标准是公司每个业务部门为了实现承诺必须遵循和达到的最低要求。每个诺维信人，每年都会制定及更新业务目标和IDP（个人发展计划）：前者针对员工所在功能部门业务目标的实施与执行；后者关注员工自身职业发展的需求和要求，这些需求和要求将会成为人事部门与其直线上司制定员工培训内容的重要依据。两部分的交集，即寻求业务目标与个人职业发展规划之间的契合点，最终形成与日常工作息息相关的关键业绩指标（KPI）。而这些指标的完成则成为评估员工奖金和晋升机会的重要依据。公司最高管理层的奖金和职位考核更是与公司全球的环境和社会业绩直接挂钩。 诺维信认为，质量管理不仅仅要从市场调研、产品开发、生产、交付、售后服务全过程对客户负责。营造一个员工满意的工作环境是提升质量的有效基础。因此，诺维信从上至下，赋予了质量管理更广泛的内涵，更将公司员工视为“内部客户”，纳入质量管理体系中来，成立相关部门，由专业人员关注内部员工的需求和发展、人才的开发和知识资源的共享，以推动质量管理的不断升级，形成了更加广义的质量观念，从人员的管理、培训、职业健康和安全到社会责任和环境责任。 关注环境的管理 十多年前当诺维信开始考虑将生产和研发带入中国，它首先考虑的是怎样处理污水和固体废物。因此诺维信的第一批进口样品不是产品而是废水和废渣，它要确保中国有能力像在丹麦生产基地一样处理好废弃物，才能考虑将生产引进中国。这在当年海关和其他政府相关部门几乎被视为咄咄怪事—一个“神经有问题”的公司，为进口废水废渣样品而费尽周折，而目的仅仅是不去加重对这个国家自然环境的污染。在公司内部，这个问题实际上容易理解得多：正因为诺维信对社会和环境有量化了的承诺，她必须在所到之处实践这些承诺。公司内部的指标、内外部的报告和审计、业绩与社会承诺挂钩的体制等等，都使得首先考虑污染的行为合乎逻辑并且能够操作。 诺维信的理念和承诺被细化为政策和标准，公司环境和社会责任政策和标准就是其中重要的组成部分，这些内部政策标准会通过国际组织和社团会议等方式进行外部交流，并逐年改进提