第五章 管理诊.pptVIP

诊断报告的内容 诊断人员的构成 诊断目的 诊断工作概况 诊断方法 诊断前企业状况和主要问题 主要问题的原因 改善方案 遗留问题 常见分销渠道“问题” (1)客户数不断减少 (2)没有抓住好客户 (3)未有效开拓新客户 (4)遗漏某些“销售区域” (5)渠道设计错误，遗漏了某些合适的销售渠道 (6)未打入比原销售渠道更好的新型的销售渠道 (7)中间商的利润偏低，导致向心力、销售力不足 (8)不同的销售渠道具有不同的特性，未能针对不同的特性制定相应的营销策略 (9)中间商运用不当 (10)未能兼顾“销量大”和“市场秩序稳定”等 产品主要“问题”的诊断 (1)产品品质不良 (2)产品造型、包装或品牌有缺点 (3)老产品上市太久且无“改头换面”，消费者已厌倦 (4)已成为夕阳产品 (5)消费者的消费需求趋势转变 (6)本公司某一产品线深度不够，没有给顾客充分选择的机会 (7)本行业的技术发展迅速，而本公司在研究与开发方面有待加强 (8)竞争厂家推出新产品，其技术、品质或造型等方面胜过本公司产品 (9)新产品不符合顾客的需要等 第六章 管理诊断的工具与方法 综合分析工具 外部导向型分析方法 内部导向型分析方法 财务导向型方法 管理诊断资料的搜集方法 观念与思维方法 分析问题的方法 第一节 综合分析工具 一 SWOT分析 Strengths,Weaknesses, Opportunities,Threats 平衡记分卡 财务角度,顾客角度,内部运作叫,员工成长与学习角度 三 大前研一的3C模型 客户 公司 竞争对手 第二节 外部导向型分析方法 一 PEST分析 Political,Economic,Social,Technological Globalization 二 波特的五力模型 供应商 购买者 新进入者 替代品 行业内现有企业 三 波士顿矩阵 企业销售增长率，市场占有率 明星（Stars）业务 问题（Question marks）业务 瘦狗（Dogs）业务 现金牛（Cash Crows）业务 第三节 内部导向型分析工具 一 IFE矩阵（Internal factor evaluation matrix） 二 麦肯锡7S模型 Shared values/ superordinate goals （共同价值/首要目标） Strategy（战略） Structure（结构） System（制度，系统） Staff（员工） Style（风格） skills（技能，才能） 第四节 财务导向型方法 股东价值法 以价值为基础的战略管理 第五节 管理诊断资料的搜集方法 访谈 抽样调查 问卷 观察法 投射法 利用机器的观察搜集资料 第六节 观念与思维方法 Brain Storming（头脑风暴法） 1939年，美国奥斯本 五大原则 禁止评论他人构思的好坏 鼓励狂热的和夸张的观点 重量不重质，即为了探求最大量的灵感，任何一种构思都可被接受 鼓励利用别人的灵感加以想象、变化、组合等以激发更多、更新灵感 不准参加者私下交流，以免打断别人的思维活动 Delphi（德尔菲）法 第七节 分析问题的方法 问题树（逻辑树，演绎树，分解数） 鱼骨图 第七章 咨询报告 咨询的作用 咨询报告的结构 咨询报告的撰写要点 咨询报告金字塔写作方法 咨询报告的提交 第一节 咨询的作用 从外部审视企业 解决企业实际存在的管理问题 增强企业解决问题的能力 更新企业高层领导的观念 借助咨询说出自己不能说的话 四种价值 做企业家的眼睛，看老板看不到的现象 做老板想做而无暇做的事，做一双执行各种复杂和困难任务的手 做企业家的外脑，想老板没时间想的问题 做企业家的嘴巴，说老板不能说的话，替企业家把想说但却不能说的话说出来 第二节 咨询报告的结构 咨询项目组成员的构成 咨询目的 咨询工作概况 客户的现状和主要问题 咨询方法 提出改善方案 企业改善经营管理的目标 为达到这些目标的保证措施 改善方案执行或可实现的利润 实施方案所需费用 第三节 咨询报告的撰写要点 主题应明确、突出 结构要严谨 要有科学性 要有逻辑性 要注意表现形式 语言应生动、活泼，文字要简练易懂 行文应条款化 格式 版面修饰 第四节 咨询报告金字塔写作方法 第五节 咨询报告的提交 一 进度报告 执行概要 主要成绩 完成工作 完成项目的百分比 要完成的工作 遇到的问题 二 最终报告 执行概要 项目背景及范围 问题解决方法 结果及结论 建议 实施指南 总结好处 第六节 咨询项目评价 一 咨询项目的评价因素 咨询质量是否得到有效控制 咨询利润是否得到实现 是否获取相关咨询经验 是否达到了