企业人力资源管理师二级(第四章绩效管理).pptx

绩效管理（二级）2016年4月学习要求遵守时间积极参与谢绝手机学习要求人力资源的投入产出模型投入产出过程制约因素能力素质行为表现绩效结果组织战略组织文化管理方式……绩效管理的概念绩效反馈企业绩效不断提升绩效计划绩效反馈绩效计划绩效管理绩效考核绩效实施绩效考核绩效实施绩效管理是一个完整并且不断进行的循环，它包括计划、实施、考核、反馈四个环节。目 录第一节 绩效考评指标与标准设计第二节 绩效监控与沟通第三节 绩效考评方法与应用目 录第一节 绩效考评指标与标准设计第一单元 绩效考核指标体系设计第二单元 绩效考评标准的设计第三单元 关键绩效指标的设计与应用绩效考评指标体系设计的内容(1)组织绩效考评指标体系个人绩效考评指标体系生产型组织的绩效考评；技术型组织的绩效考评；管理型组织的绩效考评；服务型组织的绩效考评。按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分。如管理类、生产类，然后再细分。按岗位在企业生产过程中的地位和作用可以分为：生产岗位、技术岗位、管理岗位和服务岗位等4大类。适用不同对象范围的考评体系绩效考评指标体系设计的内容(2)品质特征的绩效考评指标体系是反映和体现被考评乾的品质特征的指标为主体构成的考评体系，如性格特征、兴趣爱好、举止等。行为过程型的绩效考评指标体系是反映员工在劳动工作过程中的行为表现的各种指标为主体构成的指标体系。不同性质指标构成的考评体系分类工作结果型的绩效考评指标体系表现为某种实际的产出结果的考评指标，如产品产量、销售额、利润等。不同性质指标构成的考评体系：绩效考评指标的作用有效的指标有助于组织战略的落实和达成。有效的指标改善组织内部的管理。有效的指标有助于指引员工的行为朝向组织正确的方向上来。绩效考评指标的来源组织战略与经营规划；部门职责与岗位职责；绩效短板与不足。绩效考评指标体系设计原则针对性原则：体现出被考评对象的性质和特点。关键性原则：对战略产生重要影响的指标要纳入考核体系，28原理。科学性原则：系统、全面、正确地反映和体现岗位工作性质和特点的要求。明确性原则：考评指标要有明确的内容、定义或解释说明。完整性原则：多角度全面衡量员工绩效，避免晕轮效应。合理性原则：一是准确反映考评对象的绩效，如战略决策能力不适合一般员工；二是要能够正确引导员工行为；独立性原则：含义不重复，区分不同之处。可测性原则。指标通过考评能够产生不同的结果，具有变异性。绩效考证指标体系的设计方法(1)极为需要较为需要需　　要计划能力组织能力决策能力人际能力创新能力专业能力要素图示法 将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考评的绩效要素。方法:将某类人员绩效要素按需要考评程度分档（通常分三档或五档）,根据少而精的原则进行选取。绩效考证指标体系的设计方法(2)收集与要素和指标有关的资料列出要素及指标并初步筛选界定各指标的内涵和外延确定问卷调查对象和范围及实施步骤设计调查问卷发放调查问卷回收调查问卷问卷调查法 采用专门的调查表，在调查表中将所有与本岗位工作有关要求和指标一一列出，将调查表发给有关人员征求不同人员意见。绩效考证指标体系的设计方法(3)个案研究法（标杆法）：通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。分为典型人物研究和典型资料研究两种形式。可成功案例，也可失败案例。绩效考证指标体系的设计方法(4)面谈法。 通过与各类人员如被考评者的上级、HR管理人员，被考评者以及与被考评者有较多联系的有关人员的访问和谈话收集有关资料，以此作为确定考评要素的依据。为个别面谈和座谈面谈两种方式。绩效考证指标体系的设计方法(5)经验总结法 根据考评单位积累的经验来确定考评要素，或者参照同行业单位积累的经验结合本单位实际来确定。绩效考证指标体系的设计方法(6)头脑风暴法。创造力的技法之一，由亚力克.奥斯本提出的。本方法更加强调团队合作的精神和发挥集体的力量。4个基本原则：1、任何时候都不批评别人的想法；2、思想愈开放愈好；3、强调产生想法的数量；4、鼓励别人改进想法。绩效考评指标体系的设计程序1、工作分析（岗位分析）2、理论验证一种是考评前的修改调整，通过进一步调查分析，将所确定的指标体系提交领导、专家会议讨论，征求相关主管人员和专家的意见； 一种是考评后的修改调整，根据考评的过程及考评结果应用之后所发现的问题，经过认真对照比较和分析。指标设计程序4、进行必要的修改和调整3、进行指标调查，确定指标体系目 录第一节 绩效考评指标与标准设计第一单元 绩效考核指标体系设计第二单元 绩效考评标准的设计第三单元 关键绩效指标的设计与应用绩效考评标准的类型标 志12345标 度100%90%-99%80%-89%70%-79%70%以下标志和标度的概念，标志