人力资如源管理师之招聘与配置.docxVIP

人力资源管理师之招聘与配置岗位胜任力的概念是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。岗位胜任力分析和工作分析之间的区别研究对象不同：工作分析针对是岗位研究；岗位胜任力分析的对象是该岗位上的员工。分析的能力不同：工作分析集中在为完成该岗位工作而有效表现和应该达到的能力；岗位胜任力分析主要集中在杰出员工的优秀行为所表现的关键能力。表现的内容不同：工作分析的结果是列出该岗位工作的每一项任务；岗位胜任力分析的结果是该岗位杰出员工潜在的特征。战略意义不同：岗位胜任力分析更强调企业的战略规划和企业文化对员工的要求和引导作用。岗位胜任力模型的基本内容知识-某一职业领域需要的信息；技能-掌握和运用专门技术的能力；社会角色-个体对社会规范的认知与理解；自我认知-对自己身份的知觉和评价；特质-某人所具有的特征或其典型的行为方式动机-决定外显行为的内在的稳定的想法或念头。建立岗位胜任力模型的步骤定义绩效标准：一般采用工作分析和专家小组讨论的方法来确定。（2）选取分析绩效标准的样本：从绩效优秀和绩效一般的员工中随机抽 取；（3）获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料可采取行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考评中的关键事件法，一般采用问卷和面谈相结合的方式。（4） 建立岗位胜任力模型（5） 验证岗位胜任力模型5、 岗位胜任力模型的作用岗位胜任力模型在人力资源管理活动中起着基础性、决定性的作用，它为企业的工作分析、人员选拔、绩效考评、员工培训及员工激励提供了强有力的依据，是现代人力资源管理的新基点。在工作分析中的作用：基于岗位胜任力的分析，则着重研究工作绩效优秀的员工，具有更强的工作绩效预测性。在人员选拔中的作用：基于岗位胜任力的选拔正是在帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工；在绩效考评中的作用：使工作表现好的员工能够及时得到回报，提高了员工的工作积极性。在员工培训中的作用：杜绝了不合理的培训开支，提高了培训效果。在员工激励中的作用：帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取员工激励措施。岗位胜任力模型使用中需要注意的几个问题将岗位胜任力模型等同于传统的岗位能力素质要求过分扩大岗位胜任力模型在当前我国人力资源管理实践中的作用。岗位胜任力模型和其他人力资源管理环节关系上的误区；缺乏对企业战略文化导向的分析，盲目照搬；人为、主观因素导致胜任力因素失效（在选择优秀员工的时候）人力资源管理者素质水平也是影响岗位胜任力模型应用效果的一个因素。招聘策略的规划与企业战略相结合对现状进行分析对候选人进行分类：三类（积极的候选人，偶尔积极的候选人，被动的候选人）招聘最好的人员不要忽略现有的员工招聘的人员策略企业主管应积极参与招聘活动；招聘人员的标准之一是热情；招聘人员应当是一个公正的人对招聘人员的其他要求：丰富的专业知识、心理学知识、社会经验，品德、举止、文明、效率高。招聘的地点策略招聘范围：范围越大，优秀的人才越多，但费用开支也会较高；就进选择以节省成本选择地点应该相对固定：在全国范围内招聘高级管理人才或专家、教授；在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人员；在招聘单位所在地区招聘一般工作人员和技术工人。招聘的时间策略在人才供应高峰期招聘：通常每年的1~2月份是人才供应的低谷，3~4和6~7是人才供应的高峰期。计划好招聘的时间：保证空缺出现的时候，能及时地招聘到新员工补充空缺，避免因停工造成的损失。招聘来源的分析与选择人员招聘的目标，就是要吸引尽可能多的合格应聘者来应聘，使得企业有更大的人员选择余地，避免出现因应聘人数过少而降低录用标准或随意、盲目挑选的现象。根据招聘对象的来源，招聘可分为内部招聘和外部招聘。内部招聘与外部招聘各有其优点与不足，唯一的原则是，人员招聘最终要有助于提高企业的竞争能力和适应能力。内部招聘：就是从组织内部选拔合适的人才来补充空缺或新增的职位；内部招聘的优势：有效性和可信度高；体现其员工和企业的集体责任及整体关系；易于沟通和协调，发挥组织效能；给员工晋升的机会，容易鼓舞士气，形成积极向上的氛围。 缺点：有竞争必有失败，不利于组织团结；容易出现近亲繁殖，团体思维，抑制创新；可能依据年功序列、人际关系或领导喜好，导致优秀人才流失；可能出现裙带关系，消弱组织效能。外部招聘：是指从组织外部招聘德才兼备的能人加盟进来。外部招聘的优势：新员工带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法；无形中给组织原有员工以压力，增强他们的危机意识；外部挑选余地大，能招聘到许多优秀人才；也是一种很有效的交流方式，塑