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第三章 计划 第二节 战略管理 本章精要 战略的特点 战略类型 战略管理过程 战略分析方法 战略选择时应考虑的因素 战略管理的发展 一、什么是战略 战略：为了组织的生存和发展，利用内部优势，把握外部机会，对组织全局的长远的重大问题进行的谋划。 战略管理：对组织活动实行的总体性管理，是组织制定、实施控制和评价战略的一系列管理决策与行动，其核心问题是使组织自身条件与环境相适应，求得组织的生存和发展。 战略管理是全过程管理、循环、往复的动态管理过程。 战略的特点 全局性 长远性 方向性（纲领性） 适应性 竞争性 二、战略类型 1.总体战略的分类 稳定性战略（Stability strategy） 增长（发展）型战略(Growth strategy) 紧缩型战略（撤退性） (Retrenchment strategy) 混合型战略(Combination strategy) 稳定性战略(1) 稳定型战略(2) 适用的市场氛围： 环境没有发生较大的变化； 原有战略仍然正确； 对未来发展方向不清。 优势： 风险较小； 保持企业内部平衡； 充分挖掘企业内部潜力。 专业化（集中）战略 优点： 最优优势集中； 取得规模经济效益； 经验积累。 缺点： 可能会因环节变化而带来较大的风险； 由于产品和服务单一，限制了企业进一步的发展； 企业资源不能充分发挥作用。 市场渗透战略 含义:企业通过努力，提高现有产品和服务在现有市场上的份额。 方式：增加销售人员、增加广告开支、采取广泛的促销手段或加强公关宣传。 目的：充分发挥企业的潜力，进一步拓展市场，提高市场占有率。 适用的市场氛围： 特定产品与氛围在当前市场中还未达到饱和； 现有用户对产品的使用率还可显著提高； 整个行业销售额增长时主要竞争者的市场份额在下降； 销售额与营销费用高度相关； 规模的提高可带来很大的竞争优势。 市场开发战略 含义:将现有产品或服务打入新的市场 产品开发战略 含义:通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。 多元化战略的优缺点 优点： 分散投资风险； 在不同的业务之间产生协同作用； 在不同业务之间优化配置资源。 缺点: 由于资源分散，从而削弱了在原有领域的竞争优势； 对不熟悉的领域经验不足，增加了风险和成本； 有可能造成现金流动困难； 管理复杂化。 多元化战略的应用 适用的市场氛围： 原行业的业务增长缓慢，已进入成熟期或向衰退期发展； 新业务有良好的发展前景； 市场不确定性大，因而风险较大； 新业务可带动原业务的增长； 原业务市场容量有限，同时企业具备开展新业务的资源。 前向一体化 含义：指企业通过建立、购并或合资经营一个、多个企业，向其产品销售行业发展。 后向一体化 含义：企业通过建立、并购或合资经营一个、多个企业，向其原材料或零部件的供应行业发展。 横向一体化 含义：企业通过并购或合资经营处于同一行业阶段的企业，获得竞争对手的所有权或加强对其的控制。 增长（发展）型战略的前提条件 前提条件： 有较大的资源投入； 外部环节发生或将要发生明显变化； 内部条件具有可利用外部机会的发展优势。 实施紧缩型战略的原因 退出前景不佳的领域； 突出主营业务； 进入新的业务领域； 改善财务状况。 2.事业部战略的分类 适应战略 竞争战略 定点超越 适应战略 防御者（defender）：巩固已占据的市场份额，阻止外来者加入竞争，保住市场。 探索者 (prospector) ：强调不断推出新产品。 分析者 (analyzer)：是开发型企业的追随者和模仿者。 反应者 (reactor) ：强大的竞争压力已经影响到它们的生存，它们才会做出反应。 竞争战略（迈克尔·波特） 成本领先战略（cost-leadership strategy） 差别化战略(differentiation strategy) 重点集中战略(focus strategy) 成本领先战略(1) 优点： 形成进入障碍； 增强议价能力； 降低替代品的威胁； 保持行业内的领先地位。 缺点： 引发价格战； 影响其它竞争优势的提高； 破坏产业价值链的良好协调关系。 成本领先战略(2) 适用条件： 销售量对价格敏感，且有较高的价格弹性； 产品差异化的途径少； 市场竞争充分，非价格竞争因素较少； 本企业与竞争对手相比具有成本优势； 市场容量大。 途径： 一体化战略； 实现规模经济； 改进生产工艺； 改进或简化产品设计； 优化企业的价值链。 差别化战略 优点： 形成进入障碍； 降低价格敏感程度； 增强议价能力。 缺点： 需要克服市场的接受障碍； 差别化的成本过高； 竞争对手的模仿； 市场容量有限。 实施条件: 用户需求的差别化； 具有研发能力； 具有营销能力； 具有