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19- 第14章 作业及价值链管理 19-* 学习目标 你应该能够: 描述转换过程在作业管理中的地位 说明为什么作业管理对于所有类型的组织都是重要的 定义价值链管理 详述价值链管理的目的 说明价值链管理对于组织和管理的要求 描述进行价值链管理的优点和障碍 19-* 学习目标续 你应该能够: 讨论作业管理中技术的作用 叙述质量是如何影响作业管理的 说明ISO9000和6σ（六西格玛） 19-* 什么是作业管理? 作业管理 指将劳动力、原材料等资源变成销售给顾客的最终产品和服务的转换过程中的设计、作业和控制 每一个组织都具有一个将输入转换成输出并由此产生价值的作业系统 组织中的每一个单位也要生产些什么东西 19-* 作业系统 人 技术 资本 设备 原材料 信息 输入输出 产品 服务 转换过程 19-* 作业管理为何重要? 服务业和制造业 制造型组织 -生产有形产品 服务型组织 -生产的是以服务形式出现的无形输出 美国经济已经从以创造和销售制造产品为主导转移到生产和销售服务 管理生产率 生产率 -产出的所有产品或服务除以得到这些产出所需的全部投入 提高生产率是全球竞争的关键 生产率是一个由人员和操作组成的变量 19-* 戴明关于管理层提高生产率的14条原则 ? Prentice Hall, 2002 19-* 1为长远的将来作计划，不是对下个月或下一年 2绝对不要对自己产品的质量自鸣得意 3对你的生产过程建立统计控制，并且要求你的供应商也这么做 4只与极少数的供应商做生意，当然是他们中间最好的 5查明你的问题究竟是局限于生产过程的某一部分还是来源于整个过程本身 6对于你要工人做的工作，得对他们进行训练 7提高你下属管理者的水平 8不要害怕 9鼓励各部门紧密地配合工作，而不是专注于部门或小组的界限 10不要牵扯到接受严格的数量指标，包括广为流行的“零缺陷” 11要求你的工人高质量地完成工作，不是从早九点到晚五点待在工作台前 12训练你的雇员了解统计方法 13当有新的需要时，训练你的雇员掌握新方法 14使高层管理者负责实施这些原则 作业管理为何重要续 作业管理的战略作用 1970以前，美国的制造业行为在某种程度上都得到了认可 到70年代末时，美国的执行官们认识到他们面对着危机 开始将当前和未来的需求融入组织的总体战略计划之中 19-* 价值链管理 什么是价值链管理？ 价值 -价值是行为的特征、特性或属性，以及顾客愿意放弃资源（通常是钱）来换取的产品或服务的任何内容 组织必须提供能够吸引和保持住顾客的价值 是通过将原材料和其他要素转变成最终客户在特定时间、特定地点、以特定方式需要的产品或服务 19-* 什么是价值链管理？续 价值链 -从原材料加工到产成品到达最终用户手中的过程中，所有增加价值的步骤所组成的全部有组织的一系列活动 价值链管理 -是管理关于在价值链上流动的产品的有序的相互关联的活动和信息的全部过程 外部导向 主要集中在不仅是流进组织的资源而且还有流出组织的产品和服务 价值链是效益导向的，目标是为客户创造更高的价值 供应链管理 -内部导向 价值链管理续 19-* 价值链管理续 价值链管理的目标 目标是创造一个价值链战略，这个战略为了满足和超越客户的需要和欲望 最终客户掌握着权力 达成链中成员的充分的无缝整合 使链中各成员像团队般的工作 每个成员都为全部过程增加相应的价值 价值链中各成员合作得越好，就会更好地为客户解决问题 19-* 价值链管理续 价值链管理的要求 商业模式 -一个公司如何从它的宽广的战略、过程和活动的组合中获取利润的战略设计 协调与合作 -价值链中各成员之间广泛和高度紧密的集中非常必需 价值链中的各成员必须认识到客户需要的价值 需要分享信息，而且必须非常灵活 技术投资 -信息技术投资，可以重新构造价值链，从而可以更好地为最终客户服务 公司资源计划软件系统-支持性的连接整个组织活动 19-* 价值链管理续 价值链管理的要求续 组织过程 -组织运行的方式 经理人员必须对公司的组织过程进行评估，以便决定在哪儿增加价值 不增加价值的活动应该予以剔除 进行组织过程的变革的三个结论 : 更准确地对需求进行预测 各成员需要特定功能的相互合 需要一种新的方法来评估价值链中各种各样错综复杂的工作的开展情况 ? Prentice Hall, 2002 19-* 价值链管理续 价值链管理的要求续 领导 -列出组织价值链管理中所包括的期望 员工/人力资源 职务设计的灵活性 职务设计围绕着为客户创造和提供价值而将所有功能连接在一起的工作来进行 灵活的工作需要灵活的员工 需要有一大笔投资