房地产企业组成织管控模式如何设计.doc

房地产企业组织管控模式设计的“三三五”框架 一般来说，企业的管控模式设计需要从公司战略出发，进行组织结构、部门职责、权责分判体系的设计，为企业实现有效的集团管控搭建一个合理的框架和平台，以实现效率和风险控制兼备的这样一个管控目标。而在管控模式设计的过程中，企业应依据外部环境变化、企业发展战略与投资布局、管理成熟程度、企业各方面资源状况，选择适合自己的管控模式。 在管理实践中，我们基于纵、横两个维度，通过纵向上的管控模式划分、管控职责线条划分和横向上的职责划分，确立房地产企业组织管控模式设计的一个基本框架，我们称之为“三三五”框架。 首先，我们从集团总部与子公司之间的集分权程度和运营操作介入程度这两个维度出发，由上至下将组织管控模式定义为集权操作型、分权决策型、分权支持型三种模式，在企业管理实践中，这三种管控模式一般表现为职能制/弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵这三种组织架构形式。 其次，从企业管理的角度来看，在一个既有产品、又有项目的企业中，一般都包括着产品管理、项目管理和资源管理三条职责主线。 产品管理线，主要是围绕产品进行管理的，关注的是产品生命周期，关注项目的成果。产品设计部门、产品生产部门、质量检验部门等，一般都可以归属为产品管理线。 项目管理线，主要是围绕项目过程的，关注的是项目的生命周期，一般企业中有的通过运营管理部门来管理项目，也有成立专门的项目管理办公室（PMO）来管理项目的。 资源管理线，主要是对公司内外部资源进行管理的，一般包括人力资源部、财务部、采购部、IT部门等，一些企业中有类似行政部的部门，其实也管理着许多不可或缺的内部资源。 基于以上这三条主线，我们将企业各个职能部门从上至下划分为管理线、运营线、产品线三类线条，基本理清了相关职能部门的职责定位，便于组织架构的设计和调整，目前房地产行业内的标杆，如万科等企业亦采用了此类划分方式。 再次，房地产企业总部业务管理的职能定位除了在纵向上按管理线、运营线、产品线这三类管控线条划分之外，我们还在横向上按职责分类，将管理体系划分为以下五个层次： 战略管理 企业资源配置 一般管理（人力、财务、信息化等） 组织协调（统一集团的规范、标准、制度；整合资源，集团共享；知识管理，优秀经验的分享与内部推广） 业务监控与执行 这五个层次基本涵盖了房地产企业集团总部各个职能部门的所有职责。而在“业务监控与执行”这个职责上，集团总部的管控力度强弱，也就是我们一般所说的集分权程度，体现了不同的集团总部定位与管控思想，这个需要结合企业发展阶段、企业发展战略、企业管理成熟度、企业员工素质、企业现阶段的资源整合能力等多方面的因素来进行选择。 基于“三三五”框架的房地产企业集团管控模式设计能够提纲挈领的抓住设计过程中的重点，确保思路清晰，成果明确，易于调整，为企业组织变革成功打下良好的基础。 企业的组织管控模式和组织架构设计中经常会遇到以下这样一些问题： 在跨区域经营的发展模式下，企业如何保证总部和子公司在战略上的协同？企业总部对各子公司的关键管控点如何划分，如何保证效率和风险控制的有机结合？ 总部与子公司在管理机制上的缺位，总部与子公司的自身定位不清，什么事项需要集权，什么事项需要分权？集权的弊端在于经常造成企业上下的权责不对等，无法充分调动下属单位的积极性，若无很好的交流沟通机制和企业文化，往往使得决策的人不能深入的了解实际情况，对实际情况熟悉的人不能决策；而分权的弊端则是经常使得总部对下属单位无法有效管控，下属单位盲目追求业绩，使得总部和各子公司的战略目标无法保持一致，不利于长期的集团公司整体发展。 总部的组织能力缺位，总部与分部的管控边界如何划分？何种管控模式和组织架构能适应企业发展的需要？如何结合企业实际情况设计相应的支持体系？ 总部的组织资源在快速发展过程中被迅速摊薄， 如何才能调动下属单位完成总部目标的积极性？如何规避预算谈判？如何对各层级的员工实现有效的激励与约束？ 基于上述这些问题，企业在管控模式和组织架构设计时可从以下这些方面着手，理清思路，逐一解决和落实： 明确企业发展战略，包括房地产开发价值链选择、区域布局、目标客户、产品和业态的选择；对企业自身资源进行盘点，对自身能力进行评估，明确企业的发展现状； 建立企业战略指引下统一的管控平台，协调运作，通过把控各子公司在项目发展过程中关键点的方式，对子公司重大事项和重点工作进行决策的方式，确保所有的子公司都按照总部统一的战略来进行发展； 根据企业发展的不同阶段和外部市场环境，确定企业在组织管控上的集分权原则，合理规划组织架构变迁的路径。集权的弊端在于经常造成企业上下的权责不对等，无法充分调动下属单位的积极性，若无很好的交流沟通机制和企业文化，往往使得决策的人不能深入的了解实际情况，对实际情况熟悉的人没有决策的权力