张宇战略管 第三章 内部环境分析.ppt

企 业 战 略 管 理 张 宇 武汉纺织大学管理学院 TEL第三章 内部环境分析 环境研究的目的回顾 本章主要内容 经营资源分析 战略能力分析 核心能力分析 环境分析技术 第一节 企业资源分析 一、企业资源的内涵 企业资源是指企业所控制或拥有的有效要素的总和。 企业资源是企业竞争优势的根本源泉。 企业资源包括有形资源和无形资源。 【问题讨论】人力资源 初识有形资源和无形资源 有形资源是指那些看得见、摸得着或容易量化的资源。 无形资源主要包括信誉、口碑、组织模式、技术诀窍、专利、商标、版权等知识产权、营销网络、企业形象、品牌、企业文化等。 有形资源的类型？ 无形资源的类型 ？ 【观点】分为三类 (1)有形资源，是指那些看得见、摸得着或容易量化的资源，包括物质性资源和金融性资源两类。 (2)无形资源，具有隐蔽性和不可见性，它们通常并不在（或不能在）账面上反映出来。主要是指企业的知识产权、技术诀窍、企业形象、品牌、专利权、商标权、交易秘诀、专用知识、商誉、企业文化等。 (3)人力资源，是指能够推动企业发展的全体员工的素质和能力。人力资源介于有形和无形之间，是一种特殊资源，作为生物学意义上的人之有形，但作为生产力中最活跃、最重要的因素，其素质和能力却是无形的。 有形资源的分类 无形资源的分类 人力资源的分类 【问题讨论】哪种资源更重要？ 有形资源是基础 无形资源是关键 人力资源是灵魂 【概念辨析&.问题讨论】 人力资源VS.人力资本：人力资源主要是管理领域的概念，强调人力作为一种经济资源的稀有性和有用性，是指经过开发而形成的具有一定体力、智力和技能的生产要素的资源形式，强调人的创造能力；人力资本是经济领域的概念，侧重于人的价值研究，即通过投资形成的以一定的人力存量存在于人体中的资本形式，强调以某种代价所获得的能力和技能的价值，投资的代价可以在生产过程中以更大的收益收回。 可变资本VS.不可变资本； 固定资本VS.流动资本； 可以不认同但不能不理解 价值创造VS.财富创造 企业资源、能力与竞争优势之间的关系 企业资源的优势与劣势分析 如果企业在某方面具有超过其他竞争者的优势，那就应该努力挖掘，通过管理，使其成为竞争的强大资本；同样，存在明显的劣势，应采取积极措施，尽量弥补。 企业常见的资源优势： （1）宝贵的有形资源； （2）宝贵的无形资源； （3）宝贵的人力资源； （4）良好的组织管理能力； （5）某种特殊的竞争能力； （6）与其他合作者建立了能够提高竞争力的战略联盟。 相对的，如果缺少以上的任何一项资源，而同行业中的其他竞争者都具有此资源时，企业在这方面就具有资源劣势。 二、价值链分析 企业价值链理论是迈克尔·波特教授在 1985 年提出的：企业的经营可以视为一个由设计、生产、营销、交货以及对生产经营起辅助作用的各种价值活动的集合，这样的集合就叫做价值链。 在这一链条中，开发和销售产品或服务的所有活动所带来的总收入减去总成本即产生价值。 价值链分析法的目的就是通过分析企业内部条件，找出对顾客最有价值、企业最有优势的活动，加以改进提高 → 提高企业竞争力。 价值链分析的任务是：按照价值链逐项比较公司和竞争对手的成本，从而了解哪些活动是产生竞争优势的源泉，哪些活动是产生竞争劣势的源泉。 同一行业企业价值链大致相同，但仔细分析发现，不同企业的价值链在细节上有很大差异，正是这些差异造成了企业经营业绩的差别。 企业价值链 基本活动&.辅助（支持）活动 基本活动：是指生产经营的实质性活动，这些活动直接与商品的价值流转有关，是企业的基本增值活动。 辅助活动：是为基本活动提供服务和支持并且之间也互有联系的活动，它们也是企业竞争优势的主要来源。 随着高科技含量的服务业的增长，基本活动和辅助活动的界限越来越模糊。 基本活动的类型 辅助活动的类型 价值链分析的意义 价值在量上是买方愿意为企业支付的产品价格，用总收入来衡量。若总收入超过创造产品所花费的各种成本，就盈利；反之～ 价值链分析列示了各种价值活动及其利润，各种价值活动的集合构成企业创造对买方有价值产品的基石。 每一种价值活动都通过投入产出来显现其功效，形成如下逻辑关系：企业资源—价值活动—竞争优势。所以，价值链是企业资源的一个很好的分析工具。 分析步骤 将公司的运作分解为特定的活动或业务； 确定各个活动的成本； 将成本数据转化为可比较的形式，分析产生成本差异的根源，明确优劣势。 【举例】 价值链体系 【观念&.趋势】 1、战略成本分析表明：一个公司的竞争力取决价值链管理整体的相对优秀程度。 2、运用价值链分析法来确定核心竞争力，要求企业培养在价值链的关键环节上获得重要的核心能力。 3、过去企业战略的重心放在基本活动上，但随着