2013警惕麦肯锡战略之误.docVIP

警惕麦肯锡战略之误 邓德隆 火华强 /文 两年前的2003财年，联想营收202.3亿港元，宣告麦肯锡2000年为之制定的“03年实现销售收入600亿元”三年战略规划落空，但作为麦肯锡多元化建议之一的手机业务得以保存。据日前出炉的联想季报，则其手机业务经受连年亏损考验，开始盈利2500万港币，似乎又昭示麦肯锡战略不乏高明。于此，本文对联想的手机战略作出专业评析，指出尤其在一片叫好声中，更须警惕麦肯锡战略的三重缺陷。? 1、注重需求而忽略竞争 麦肯锡之所以建议联想进入手机领域，对当时手机市场需求高涨的判断是重要原因之一。事实上当年麦肯锡主持联想分拆战略，亦一样建议新公司神州数码进入手机分销与制造，同有此因。但麦肯锡却没有同时为两者确立竞争战略，这给联想留下了远期战略隐患。 在竞争如林的商业时期，满足顾客需求已经行不通，唯有通过竞争战略打败对手，才能争得顾客。在手机市场，顾客已经有众多品牌可供选择，特别是强势品牌诺基亚、摩托罗拉、三星牢牢占据前三位置，联想作为后来者若不能针对这些领先者发展出与众不同定位，就无法从既有品牌手中夺得顾客。战略上而言，同质跟进者只能通过低价和促销去拉拢顾客。联想手机走的正是这条路子，自推出以来，举行了大量的促销活动，大打价格牌。低价竞争的结果，造成了联想手机前两年的持续亏损。 最好的例子是神州数码。神州数码当年接受麦肯锡“2005年实现300亿元营收”的