柳传志下令三军 只需令旗一挥.docVIP

柳传志下令三军 只需令旗一挥 柳传志的九字“真经” 中国高科技和民营企业都需要这件事情，就是在机制和文化基础奠定之后，逐步提高企业的管理能力。 企业中的一把手就像阿拉伯数字1，后面的人就是0，有一个就变成10，两个就变成100，三个就是1000，没前面的1你就什么都不是。单位中领军人物选不好，也就发展不好。 如果说，在此之前的20年，中国企业经历的最基本层面的竞争，解决的是生存问题；那么在此之后，中国企业将在更广泛的空间、更高的层面面对跨越式发展的考验，将是对企业核心能力的真正考量。 中国的企业要向巨头们学习战略管理，没有战略，明天就吃不到饭；而战略不合理，也许今天就得饿死。 建班子保证联想有一个坚强的意志统一的领导核心。定战略是如何有指导思想地建立远、中、近期的战略目标，并制定可操作的战术步骤，分步执行；带队伍是如何通过规章制度、企业文化、激励方式，最有效地调动员工的积极性，保证战略的实施。 听大多数的，与少数人商量，一个人决定。 立意高，才可能制定出战略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运。 当两只鸡一样大的时候，人家肯定觉得你比他小；当你是只火鸡，人家是只小鸡，你觉得自己大的不行了吧，小鸡会觉得咱俩一样大；只有当你是只鸵鸟的时候，小鸡才会承认你大。所以，千万不要把自己的力量估计得过高，你一定要站在人家角度的去想。你想取得优势，你就要比别人有非常明显的优势才行。 管理学家经常说优秀的企业家是先天的。我就琢磨哪儿是先天的，大概有三条：高理想、重精神，为此敢担风险；主宰心强，但又虚心好学；聪明能转化成智慧。优秀的企业家肯定不止这3条，但起码要有这3条。 战略调整必须有坚实的管理基础，这是企业组织能力的核心，在联想体现为“搭班子、定战略、带队伍”三个方面。如果管理基础扎实，就能调得动队伍，做到“令旗一挥三军奋勇争先，令旗一收三军有序撤退”。 激励首先是体制问题。没有责任制的企业从根本上没有激励。没有责任制体制，企业这个大庙可能穷得一文不名，但经营者也许富得流油。只有建立了责任制体制才会一荣俱荣，一损俱损。 没钱赚的事不能干；有钱赚但投不起钱的事不能干；首席执行官：有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事情也不能干。 在制定战略的时候，你们把如何执行，如何制定，一招一式都想明白了，把最好的情况，最坏的情况全都想清楚了，然后再定。 推荐阅读： 团总支学生在校违规的检讨书 县地税局关于保持共产党员先进性教育活动调研报告 市环保局机关效能建设经验介绍 企业三严三实学习心得体会800字 街道四德工程建设工作汇报 就业安置合同书 妇女小额担保贷款项目调研报告 英文简历（二）-- 有工作经验者 保先活动中局长分析评议阶段小结 市食品药品监管系统机关作风整顿自查剖析阶段总结 篇二： 部门及员工绩效考评制度 部门及员工绩效考评管理制度 为规范公司对部门和员工的绩效考评制定本制度。 1.目的 通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。 2.适用范围 适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。 3.职责和权限 3.1总经理或其授权人或公司主管领导对总经理办公室和人力资源部有考评权和考核权，负责对各类考评、考核结果的最终认定。 3.2公司成立由总经理或其授权人、主管领导、总经理办公室和人力资源部等职能部门组成的考核小组，考核小组对各部门有考评权和考核权。 3.3各部门和生产单位负责人对本单位的员工进行管理,行使考评权和考核权。 3.3人力资源部负责归口公司考评和考核结果，并将结果与绩效工资挂钩。 3.4员工和部门对同级和上级单位有考评和考核的建议权。 4.绩效考评管理程序和考核管理办法及考核实施细则 4.1绩效考评、考核管理程序 4.1.1员工每月26日向部门负责人汇报或提交工作总结，作为月度考核的依据。 4.1.2部门负责人根据员工的工作总结、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工，见附录1)，打分并作出评估，并将考核结果于每月27日交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。 4.1.3部门负责人每月27日向考核小组交个人工作总结和部门工作总结（两项总结可以合写，也可以分开写），作为对部门负责人和部门工作的考核依据。 4.1.4公司考核小组根据部门负责人个人工作总结和部门工作总结、工作表Q/BW·G