绩效管理体系设计深圳.pptx

3×3×3绩效管理体系设计——中小企业战略绩效之路基础版汪廷云18年知名企业中高层管理的实战经历1998年入职华为，参与华为任职资格管理体系建设开发工作，参与产品部研发流程优化并担任项目秘书；2001年起，先后负责华为产品线人力资源管理、美洲区干部管理、成研所人力资源管理工作；离开华为后，任职兵器装备集团下属208厂厂长助理兼人力资源总监，国虹数码集团总裁助理兼人事行政本部长（期间根据集团工作布署分管并分别兼任中央制造本部长、中央工程本部长、供应链本部长等职）2008年开始从事咨询工作，任深圳博华咨询产品总监、贝森咨询首席顾问。四川大学 硕士前华为产品线人力资源总监华为任职资格体系推动者中国管理科学研究院学术委员会特约研究员企业流程再造与人力资源管理体系咨询专家深圳清华研究院、香港科技大学（深圳）、武汉大学社会科学部特约讲师部分咨询培训：中国铝业、中广核集团、康佳集团、东风汽车、黄石东贝集团、中石油、银之杰软件、英威腾电子、通威股份、广东海大集团、华南资讯、万兴软件、科陆电子、科通集团、招商证券、同洲电子、雷曼光电、晶华光电、贵州力源、皇爷食品、四川电信、黑龙江移动、深圳移动、好百年、成都机场、海航置业、京泉华、理士国际、桑达国际、南阳利达、凤凰光学、平顶山医药、工商银行四川分行、中建七局、深圳地铁、成都高新区、天府新区、重庆茶园新区、贵港经济开发区、台州中小企业局等数百家企事业单位、政府部门如果企业是飞机，我们要怎么让飞机飞得顺利？仪表盘关于绩效管理的反思中国企业最大的管理黑洞 ——绩效价值取向迷失中国企业家的最大困惑 ——员工没有绩效执行力 绩效在哪里？我们有战略吗？我们了解战略吗？我们有执行吗？我们的绩效做得好吗？我们理解的绩效是什么？飞行速度飞行高度耗油量案例：陈经理怎么了？2002--198820011994-1998华为技术绩效管理之路二次创业快速成长期创业期绩效管理（提升）绩效考核（优化）人事考核（普及）绩效空白有关绩效管理需要强调的信息绩效管理首先是管理（不是人力资源部门的专利），涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。两名员工的差别序号梅经理马经理1整洁、有礼貌、精力充沛、谨慎着装随意、活泼爽快，总是在四处忙个不停，愿意承担风险2优化的口头及书面沟通能力口头及书面沟通风格简洁明了，总是讲要点3总是准时上班经常晚到办公室4总是及时提交报告有时提交报告不及时5在公司里总是能找到她经常外出，不在公司办公室6她经手的项目没有一个违约有几个项目发生了客户违红或处于危险之中7认真、专注、积极向上总是面带微笑，好奇心强，专注于工作任务8热心取悦于他人不会玩办公室政治，个性坚强两名员工的差别序号梅经理马经理1对工作很了解对工作很了解2经手的没有发生过风险和违约，但是金额很小出现过几次违约和风险3等待客户上门直接接触客户，在会议室、会展、论坛收集客户信息4对合同条款很严格，只有安全的情况下才签约只要有意向，就努力去争取5办公整洁有序、及时处理所有文件办公室里堆满了宣传资料和报告 、礼品、计划调研数据，一些行政工作不能及时完成6在公司总能找到梅经理客户总能找到马经理纲要中小企业面临的绩效困惑与挑战战略绩效规划——界定关键业绩指标体系绩效管理及运作的关键要点绩效考核结果的剖析绩效面谈的理解与运用绩效改进他们是这么做绩效的一个网友在QQ个性签名上写了这样一句话：要审好多的绩效单，签得想吐，想死的节奏我们的困惑你在绩效工作中遇到了什么样的问题？工具、方法、误会、执行我们的的挑战在哪里？专业知识、沟通、理解这些是无解的吗绩效管理的本质是企业不同时期、不同阶段的需求是战略需求和业务需求是人才发展的需求当然也是管理的需求（工具、手段、老板、主管）更是员工成长的诉求思考：某高端酸奶企业的经营和绩效现状，他们的绩效错在哪里？他们目前适合做绩效吗？企业绩效运作的风险老板想的绩效业务经理想的绩效HR想的绩效承诺、兑现案例：HR PK ZXW战略绩效规划——界定关键业绩指标体系绩效管理是企业战略落地的载体公司总目标由下而上汇总业绩由上而下分解目标分公司/事业部目标部门目标个人目标基于企业战略的绩效管理体系架构绩效管理是一个系统1、组织绩效（公司、部门）2、流程绩效（业务流、工作流）3、岗位绩效（员工绩效）3×3×3绩效架构维度Y轴1、公司绩效2、部门绩效3、员工绩效维度X轴1、战略绩效2、流程绩效3、岗位绩效维度Z轴1、年度绩效2、月度（季度）绩效3、关键事件绩效PBC力争取胜 快速执行 团队精神三个来源：业务目标管理目标个人发展目标企业战略绩效管理操作思路建立公司整体的商业计划