绩效评估与薪酬体系建立第天学员.pptVIP

思越咨询 Part 5 绩效指标KPI的分解 案例分享：某销售公司KPI分解表 KPI指标体系建立流程 绩效管理指标体系分解 KPI体系的建立 Step 1 分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作： 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式） 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 战略目标的分解图 战略目标分解示例 Step 2 确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。 确认流程目标示例 Step 3 确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 确认业务流程与职能部门联系示例 Step 4 部门级KPI指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。 KPI的抽取与分解示例 Step 5 目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。 KPI进一步分解到职位示例 某公司2001和2003年度整体目标 工作表A: 达到团队KPIs的促成因素 工作表B: 制造部门的KPIs 绩效指标分解过程中的要点 指标是否容易理解 被考核者是否对于该指标所考核的方面具有相当的控制能力 指标是否可以实施 指标所考核的内容，其基本资料的来源是否可信 指标所考核的内容是否可以衡量 指标所考核的内容，其基本资料是否可以以低成本获取 指标所考核的内容是否与战略目标一致 指标所考核的内容是否与整个指标体系一致 上海某外资企业目标管理分解表 从总经理的目标如何分解到教育培训课 公司总经理目标 人力资源部目标 教育培训课目标 Part 6 绩效计划的制定 工具分享：某跨国公司的绩效管理表格 如何进行绩效评估面谈 影片观摩讨论：可怕的绩效评估 小组演练：生产部主管的绩效面谈 综合案例：某公司绩效管理改善项目 绩效管理成功的要素 绩效计划：是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效的过程。 作为绩效管理的起点，它是绩效管理最为重要的环节。 参与和承诺是制定绩效计划的前提。 绩效计划是管理者和员工之间的事情。 基于不同企业实际的选择 工作计划书 目标管理责任书（合同/合约书） 绩效计划书 绩效计划的制定流程 绩效计划的制定 由员工来草拟绩效计划 1. 先向主管取得充分信息 (公司整体目标、部门/单位目标) 2. 考虑其它因素(如:去年未完成的目标、改善机会、个人企图心...)草拟行动计划，并于沟通前先交付主管一份 3. 与主管逐项讨论，并主动提出可能须要的协助及资源 4. 与主管充分交换意见，并作必要的修订 5. 获得共识，完成最终的绩效计划 绩效计划的制定 由你的主管来草拟绩效计划 1. 主管草拟完成后，与你沟通 (公司整体目标、部门/单位目标到你的目标) 2. 展现你的企图心，主动提出你个人的积极目标 3. 你应该主动表示你的疑虑/关切/困难 4. 与主管充分交换意见，并作必要的修订 5. 获得共识，完成最终的绩效计划 对绩效表现达成共识。 了解主管对自己工作绩效的看法。 让员工认识到自己的成就和优点。 指出员工有待改进的方面。 共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。 绩效面谈的原则 清楚地说明面谈的目的 以积极、开诚、正向态度与员工交流，建立并维护彼此的信赖 鼓励部属说话，倾听而不要打岔 给予的反馈应依双方原先同意的绩效目标为准，具体地说明工作相关的结果与行为表现 评估的重点是： 最后的结果，而非努力的程度 事情的处理过程及由此所产生的绩效，而非对个人的批判 绩效面谈前准备：主管人员 选择适宜的时间。 选择双方都有空闲的时间。 尽量不安排在刚上班或下班的时间。 时间尽量避开整点。 时间段安排要适当。 选择适宜的场所。 尽量选择不受干扰的场所，远离电话、电脑、传真机，避免面谈被中途打断。 场所最好是封闭式的，一般不宜于在开放的办公区进行。 绩效面谈前准备：主管人员 准备面谈的资料。 评价表、该员工的日常工作表现记录、员工的定期工作总结、岗位说明书、薪金变化情况等。 拟定好面谈程序。 计划好