项目管理师重点t总结-基础知识.docVIP

项目的基本概念：以顾客为关注焦点，因此现代项目管理必须以实现目标利益相关者的要求和期望为目标。 项目管理的本质就是创新。 项目阶段特点：1，项目阶段完成以可交付成果为标志。2，审查交付物是项目阶段结束的标志。3，用事先确定的标准衡量交付物。 项目规划原则：1，目的性。2，系统性。3，动态性。4，相关性。 组织规划就是确定项目经理、项目班子及项目成员的责任，以及内、外部通报和报告关系。 让客户满意已成为项目管理的中心目标。 团队的凝聚力：项目团队必须有明确的目标并为之奋斗，团队成员有合理的分工与协作，团队赋予每个成员相应的权利和责任。 组织类型—职能式：是一个层次化的结构，每个成员有明确的上级。项目由组织中现有的设计、生产、营销、质量、财务等职能部门作为承担任务的主体，一个项目可能由某一个职能部门完成，也可能由多个职能部门完成。项目执行时，没有指定项目经理，项目由总经理全权负责，由职能部门负责人作为项目协调人。 优点：有利于充分发挥资源集中的优势；在人员使用上具有较大的灵活性；技术专家可同时参与不同的项目；同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验；当有人离开项目时，仍能保持项目的技术连续性；可以为本部门的专业人员提供一条正常的升迁途径。 缺点：职能部门更多考虑的是自己的日常工作，而不是项目和客户的利益；职能部门的工作方式是面向本部门的活动，而项目要成功，必须面向问题；由于责任不明，容易导致协调困难和局面混乱；由于在项目和客户之间存在多个管理层次，容易造成对客户的相应迟缓；不利于调动参与项目人员的积极性；跨部门的交流沟通有时比较困难。 职能式组织比较适合小型项目的管理。 组织类型—项目式：项目式组织是从公司组织中分离出来的，是一个单目标的垂直组织方式，每个项目都认命了专职的项目经理。 优点：项目经理对项目全权负责，享有较大的自主权，可以调用整个组织内外的资源；命令单一，决策速度快；团队精神得以充分发挥对客户的反应较快；组织结构简单灵活，易于操作；易于沟通协调。 缺点：每个项目都有自己独立的组织，资源不能共享，会造成一定程度的资源浪费；项目与部门之间联系少，不利于与外界的沟通。项目处于相对封闭的环境中，容易造成不同项目在执行组织规章制度上的不一致；项目一旦结束，项目成员的工作没有保障，不利于员工的职业发展。 项目式组织比较适合大型、复杂的项目。 组织结构—矩阵式：矩阵式是在职能式组织的垂直层次上，叠加了项目式组织的水平结构。矩阵式组织又分为强矩阵式、弱矩阵式和平衡式三种。 强矩阵式组织类似于项目式组织，特性亦相似。这种组织有正式的项目团队，团队大多数成员是专职从事项目工作的，项目经理亦是专职的，项目经理可以实施对项目的有效控制。 优点：解决了传统模式中企业组织与项目组织的矛盾；能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率；有利于人才的全面培养；对客户的要求相应较快；能集中各部门的技术和管理优势。 缺点：项目成员来自职能部门，故受职能部门控制，因而影响项目的凝聚力；如果管理人员身兼多职管理多个项目，容易出现顾此失彼的情况；项目成员接受双重领导，容易产生矛盾，无所适从；组织形式复杂，易造成沟通障碍；项目经理与职能经理职责不清，互相推诿，争功夺利。 矩阵式组织适用于大型的、复杂的项目或同时承担多个项目的管理。 组织结构—事业部式：是在企业内部成立事业部，事业部对企业来说是职能部门，对企业外部来说享有相对独立的经营权，可以是一个独立的单位。在事业部下设置项目部，项目经理由事业部选派。 优点：有利于企业的经营职能，扩大企业的经营业务，便于开拓企业的业务领域；项目经理有职有权；能快速适应环境变化，提高应变能力。 缺点：企业对项目的约束力减弱，对项目的管理和协调难度较大。 事业部式的项目适用于多项目的大型企业，特别是适用于远离公司本部的项目。 综合比较 项目团队组建的原则：1，目的性原则；2，管理跨度和层次性原则，项目团队应根据项目性质、规模大小、复杂程度和持续时间，确定管理跨度和层次；3，精于高效原则；4，弹性原则。 费用管理的技术与方法：1，费用分解结构；2，S曲线；3，挣值分析法； 流程图：反映与一个系统相联系的各部分之间相互关系的流程图在质量管理中能帮助预测质量问题可能在何处发生。 项目人力资源管理包括：1，对项目组织人力资源外在因素即量的方面的管理，如对人力资源的调配；2，对项目组织人员资源内在因素即心理和行为等质的方面的管理。 劳动法的相关知识： 第十九条：劳动合同应当以书面形式，并具备以下条款： 1，劳动合同期限；2，工作内容；3，劳动保护和劳动条件；4，劳动报酬；5，劳动纪律；6，劳动合同终止的条件；7，违反劳动合同的责任。 第三十九条：国家实行劳动者每日工作时间不超过8小时，平均每周工作时间不超过四十四小