04绩效管理制度.docVIP

1目的 为了加强公司对员工的绩效监督和绩效考评工作，激励员工发挥自身潜力，不断提升公司的整体绩效管理水平和员工的技能水平，促进公司经营目标的达成，特制定本制度。 2范围 本制度适用于公司经理助理级以下所有经试用转正定岗的在职员工。 3职责 3.1总经理负责公司整体绩效管理与绩效考核制度的审批，各部门负责所辖范围内绩效工作的推进，提供绩效管理标准化项目推进过程中的相关工作支持，以及与直接下级订立绩效责任状并及时进行考评、回顾和面谈改进。 3.2综合部指导各部门建立全员绩效考评指标体系并提供相关技术支持，对各部门绩效考评指标体系的建立和运行情况进行监督和检查。 3.3各部门具体建立本部门的全员绩效考评指标体系，按照管理层级逐级实施考评，并将考评结果归档保存。认真核对本部门提供的相关绩效数据，并及时提出其他反馈信息。 3.4综合部负责绩效管理实施过程中的培训、指导、监督、检查、材料备案工作。 4基本原则 4.1绩效管理应遵循以目标为导向、逐级分解、全员参与、公平透明、沟通反馈、责权利对等原则。 绩效指标体系分为组织绩效指标、绩效管理分为组织绩效和个人绩效。是在确定组织绩效管理目标后，管理者和个人通过沟通制定绩效计划，实施绩效监控、绩效评估、绩效反馈与改进，促使员工个人绩效持续提高并最终实现企业目标的一种管理过程。（组织绩效是指油脂油料部确定的工厂整体绩效目标）。 4.2公司经营指标（至关重要指标）可由上而下，逐级分解确定（确定时最好双方沟通）；职务应担负的责任指标可自下而上，双方沟通，即要设定目标，又要制定措施手段。 4.3部门负责人指标以当月工作业绩为主，360度评估为辅。部门负责人的业绩指标即为部门绩效指标，考核要素可分为： 4.3.1工作目标：工作计划是否按时完成或提前，与实际要求有否差距；工作质量是否精益求精，是否满足公司内／外部门需求。 4.3.2工作职能：日常职能工作是否达到有效管理，管理是否规范化，监管工作是否正常运作。 4.3.3团队建设：协作精神、敬业精神、团队士气、创新精神、合理化建议主管级人员绩效考核要素可参考部门负责人的。 4.4主管级以下的个人绩效考核要素： 4.4.1个人工作业绩：指员工按照主要工作职务完成的工作结果或履行职务的结果。如：招聘计划完成率、培训计划完成率、账实相符率、生产计划完成率、货物及时发货率、采购及时率、物资合格率、6S不合格整改率…… 4.4.2能力素质评估：是综合被考核者在一个考核周期内由工作效果达成反映出来的应具备的核心能力状况。如：动手能力、学习能力、解决问题能力、文字能力…… 4.4.3工作态度评估：就是对工作所持有的评价与行为倾向。如纪律性、团队协作、主动性、敬业精神、奉献精神…… 4.5考核内容权重表（考核内容的权重可以根据岗位的实际工作情况进行调整）。 考核内容 工作业绩(目标) 核心能力(或工作职能) 工作态度 所占权重 50-80% 30-10% 20-10% 5考评周期： 5.1部门负责人的个别指标按季、按年（以集团要求为准）来考核，其他均按月考核。 5.2其他人员均以自然月为考评周期，每月进行绩效考评，考评结果在当月工资中体现。绩效数据统计时间为每月1日至30日（31日）。 6考评 6.1由直接上级对所属人员进行工作业绩（目标）、核心能力（或工作职能）及工作态度评价，综合所有评价数据进行权重计算，得到考核周期内的最终分数。 6.2提供数据部门必须及时、实事求是的提供真实有效数据。 6.3月度评估结果要反馈给本人，经本人和部门负责人签字后生效。 7绩效沟通 7.1根据月度个人绩效评估结果，根据部门组织机构图直接上级安排所管辖范围内的人员进行绩效沟通。上级与被考核者沟通评估结果的过程，肯定成绩，指出不足，了解存在的困难及需要的资源支持，提出建设性的建议，帮助员工制定改进及发展计划。 7.2面谈前收集员工相关信息、数据。面谈要以正式的、一对一、面对面的方式进行、面谈时至少提前一天通知员工、使双方都做好必要的准备工作；面谈结束时形成记录，由双方签字认可。 7.3面谈注意事项，参考附件内容。 8评估结果与应用 8.1每月将得分成绩汇总并分为优秀、良好、合格、改进、不合格五个等级并要符合以下强制分布比例（以各部门的在岗人数为准）： 等级 A （优秀） B （良好） C （称职） D （基本称职） E （不称职） 参考分数 推荐写优秀材料、联评公司奖励（季度） 80-89 70-79 60-69 60分以下 分布比率 10% 70% 15% 5% 绩效工资系数 1.1 1.0 0.8 调岗降薪 说明：1、按部门人数进行绩效等级强制分布。岗位人数较少的按（6个月*岗位人数）比例进行绩效等级强制分布2、因各部门的考核标准及评估松严不一致，考核分数仅做参考，最后的考