招聘与配置二级人力资源管理师学习课件.pptVIP

步骤5：培训评估师-评估师手册 测评中心背景 研究助理职位说明书 研究助理能力模型 能力和测评工具矩阵 测评工具1 5.1 应聘者指引 5.2 观察记录表 5.3 评估表 5.4 小组整合表 测评工具2 6.1 应聘者指引 6.2 观察记录表 6.3 评估表 6.4 小组整合表 测评工具3-面试指引 7.1 评估表 7.2 小组整合表 测评工具4-创意测试 测评工具5-认知测试 测评工具6-性格测试 测评结果汇总 11.1 结果汇总表 测评计划 12.1分组表 12.2 第一批 12.3第二批 12.4 设施和材料清单 步骤6：实施 测评 活动 评估师记录 评估师独自评估 评估师讨论 汇总 对于每个测评活动，采用以下流程： 步骤7：汇总和决定 工具 能力 专业 测试 认知能 力测试 性格测试 小组活动1 小组活动2 创意测试 结构化行为面试 总分 创新 3.5 4.0 4.0 团队合作 2.0 2.0 2.0 学习能力 3.5 3 3.5 3.5 追求卓越 4.0 4.0 3.5 4.0 分析能力 4.0 3.5 4.0 专业水平 2.5 2.5 2.5 动机匹配 4.0 3.0 3.5 总分 3.5 汇总应聘者在每个测评活动的得分和总分 测评中心设计原则 多个测评纬度（目标职位素质要求） 多个有针对性的情景模拟 多种测评手段 多个训练有素的评估师 标准程序 每个纬度有两个以上的测评方法可以观察到 测评关键技能开发3：观察和评估 角色扮演模拟 背景:?作为部门经理，你已经从部门的几位员工那里听说他们的主管小高几乎从不与他们讨论绩效问题或向他们提供反馈。小高只在每年年底让员工在已填写的绩效评估表上签名。在过去的三个月中已有两名员工辞职了。你是小高的上司，在此次模拟练习中，你将与小高开会，给他提供反馈，并解决存在的问题。你有5分钟准备时间，正式开会时间为10分钟。 ? 观察和界定行为 方法1：记录下所观察到的行为，然后和评估标准对照。 方法2：根据观察到的行为在评估指南中相应的行为指标上标注出来 评估注意事项 候选人进行模拟的过程中：评估师/观察员需要做详细记录，但是切勿进行评估 活动一结束：评估师/观察员马上独自完成评估，然后讨论汇总 一切评估应该依照评估标准，不能参杂个人好恶，也不要加入其它非评估标准 测评关键技能开发4：测评报告和反馈 反馈前准备 让被评估者提前阅读测评报告 列出自己的职业目标 列出对自己最重要的能力 列出自我评估的强项、弱项 列出他人评估的强项和弱项 发展反馈前准备：GAPS分析 重要的能力 次要的能力 强项 弱项 Goal 职业目标 愿望、需求 价值观 Ability 能力自我评估 性格/兴趣 约束条件 Standard 职业目标成功因素 现在岗位成功因素 他人的期望 Perception 来自其他人的评估 发展反馈步骤：GROW 澄清职业目标 Goal/Standard目标/标准 Reality 现状 Goal 目标 Option 方案 Will 意愿 1 2 3 4 分析现状和差距 Ability/perception能力/看法 分析差距 讨论不同方案 职业发展路径 发展方法 讨论下一步计划 IDP个人发展计划 管理层反馈：团队能力状况分析报告 低 高 平均 A 部门平均 A 部门人员 B 部门平均 B 部门人员 A B 测评中心的其他用途 测评应用：管理人员培养 案例：某跨国工业集团中国公司业务快速成长，每年招聘员工2000人左右，公司意识到培育管理人员的数量和质量是公司的战略重点之一，因此公司决定实施发展中心，作为公司人才管理的一个核心流程，用于管理人员的发掘和培养。公司设计了3类发展中心，分别针对不同级别人员。 总经理级别 部门经理和一线经理 后备管理者 增加自我认知 “这个测评确认了我在领导和发展下属方面的强项，我一向引以为豪，我在未来的职业发展中会充分利用这个优势” “我突然意识到我和领导之间有很大的沟通问题.” “我总是相信团队合作的重要性，并且努力和别人合作，但是同事给的反馈让我感到震惊，他们在团队合作和沟通方面给我的评分很低” 确定职业发展目标 “顾问:你的职业目标是什么？” “被评估者: 我没有什么想法，我想知道公司是如何规划我的职业发展的。” “部门经理: 你很重要，我们对你有个规划，但我首先想知道你的愿望。” “被评估者: 我希望增加更多职责，但这取决于公司能够提供的机会。”