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企业文化建设、宣灌及强化措施 企业文化的强化措施 体制、机制保证：要有专门机构负责宣传、推广。要给予适当的机制，如：目标、考核、激励等。 领导带头：集团领导从上到下都应身体力行，尤其高层领导，既是带头实施者，又是努力宣灌者。 要有适合的载体，如： 环境氛围的营造； 标识 宣传企业文化的刊物 建立企业理念培训制度 建立企业文化案例库 贯彻、实施 根据企业文化理念，制定集团员工行为守则 在企业制度制定、修改中，设定企业理念审核环节以体现企业文化理念，并将此作为必要环节固定下来。审视已有制度，修改不符合企业理念的制度条款。 奖惩，表扬先进，鞭挞落后：对符合企业理念要求的典型事例，给予表彰、奖励；对不符合企业理念要求的行为进行批评，严重的，要给予惩处；筛除不认同企业文化理念的人。 测评、完善 适当时候，组织对企业文化进行测评。在实施过程中，收集员工对现有企业文化的反映，为完善企业文化，作准备。 企业文化测评指数 公司是否将自己公司的目标、价值观通过准则、口号、标语等形式不断地公布于众。 公司的主要领导人是否经常谈论自己公司的理念、经营模式或行事的一些方法。 公司的经理是否能够严格的要求自己和公司员工，努力遵守公司的各项制度。柳传志：管理中最关键的两条是：第一、坚持原则，第二、善于妥协。西方管理学中管理的“管”：严格的管理制度，管人、财、物。初建，发展的过程中间； “理”：代表软的手段，是理顺行为，理顺思想，理顺人的整个工作行为。 公司是按照本身的长期经营策略和经营的行为方式运作还是根据现任总裁的经营行为和经营方式运作。 公司更换了领导人，企业的运行方针、方式、方法和经营状态、企业文化会不会随之改变。 要用的始终是最熟悉企业理念的人，而不是看似最聪明、最能干的人。这样企业就容易以正常的、原有的经营模式和运行方式运作下去。 XX是什么（who）：XX是一家为校园后勤提供综合服务的企业。 XX将要成为什么（what）：成为校园后勤服务标杆企业或领袖型企业。 XX如何去做（how）： 例1： 2. 集团愿景与使命 在2005年，意锐为XX设计的愿景是“成为令顾客乃至竞争对手尊敬的国内服务行业标杆企业”，为XX设计的使命是“奉献社会，体现价值”。在过去的5年里，该愿景和使命作为XX具有前瞻性的计划和开创性的目标，在鼓舞内部士气、激发个人潜能和指引企业发展等方面发挥了重要的作用。 然而也正是在这5年间，从外部看，XX面临的宏观环境、产业环境与竞争环境都发生了很大的变化；而从内部看，XX旗下各业务在取得各自成绩的同时，表现出不同的新态势。在这样的内外环境下重新审视当初的愿景和使命，可以发现：上一次的愿景中“国内服务行业”这一业务边界设计过于宽泛，不再适用于XX当前的内外部环境；使命中“奉献社会，体现价值”的表述也过于笼统，不能更明确地传递XX的价值诉求。因此，有必要对过去的愿景与使命，以及“一体两翼”的业务组合进行适时适度的调整，以顺应内外部环境的变化，引领集团新战略的制定与实施，激励集团上下为之努力前行，使XX集团更有价值和更富竞争力。 2.1 集团的愿景 愿景回答的是“我们希望成为什么”的问题。愿景是对企业前景和发展方向高度概况的描述，由企业核心理念和对未来的展望构成。好的愿景陈述要能够激励全体员工，揭示所有相关者的共同利益，帮助企业聚焦于机遇与挑战。 根据本次合作前一阶段内外部环境分析的成果，意锐认为对于以公寓管理与高校餐饮为核心的主业，XX的“机遇在高校市场、威胁在社会竞争、强项在浙大基因、弱项在专业素质”；对于旅业，XX“未来要重点定位的人群是高校消费人群”；对于房地产业，由于当前业务的退出壁垒问题，恒业公司“未来若干年内还应当维持当前业务”。这些分析结果都表明，XX在未来较长一段时间里，坚定不移地依托教育后勤产业实现自身发展是总体战略的核心与主体。教育后勤服务产业具有良好的发展空间，是XX成长过程中得以发展壮大的基础，是XX自身核心能力和竞争优势的集中所在，因此，XX的愿景为—— 做引领中国教育后勤服务的卓越企业。 其中，“教育后勤服务”强调了对教育后勤产业的聚焦和持续关注，是XX作为企业的核心理念，突出了XX自身进步与中国教育后勤业态发展的紧密关系，明确了“XX”作为教育后勤品牌这一最大特色。这一核心理念表明，持续聚焦于教育后勤服务是XX核心价值观和长期不变的信条，反映了XX自我认识的新阶段。XX集团在这一核心理念的指引下，不但目前的发展成长和业务组合要紧紧围绕教育后勤服务而展开，在今后培育新增长点而引入的新的商业模式也要以教育后勤服务为基本立足点。 “引领”与“卓越”是XX作为企业对未来的展望，建构了“XX”这一教育后勤服务品牌与“领先者”之间的联系。这一展望一方面承接了上一次“令顾客乃至竞争对手尊敬”这样的来自企