美的电器运资金策略分析.ppt

美的电器营运资金策略分析 主要内容 美的集团一直保持着健康、稳定、快速增长。20世纪80年代平均增长速度为60％，90年代平均增长速度为50％，2000年以来，年均增长速度超过30％。2008年，美的集团整体实现销售收入900亿元，同比增长20％。美的集团2010年销售额将向1100亿元冲刺，届时将跻身全球白色家电制造商前五名。 在“2008中国最有价值品牌”评定中，美的品牌价值达412.08亿元，名列全国最有价值品牌第六位；2008年9月，在中国企业联合会、中国企业家协会发布的“中国企业500强”中，美的集团列第六十九位；2008年9月，在广东省经贸委发布的“广东省百强民营企业”中，美的集团列第一位。 二、 营运资金的基本理论 营运资金是指流动资产减去流动负债（短期负债等）后的余额。如果流动资产－流动负债＞０，则与此相对应的“净流动资产”是以长期负债和投资人权益的一定份额为资金来源；如果流动资产－流动负债＝０，则占用在流动资产上的资金都是流动负债融资；如果流动资产－流动负债＜０，则流动负债融资，由流动资产和固定资产等长期资产共同占用，偿债能力差。 营运资金与流动比率指标密切相关。按照资金使用与长、短期资金来源的配比关系不同，主要有三种可供选择的营运资金筹集政策：配合性融资政策、激进型融资政策、稳健型融资政策。营运资金持有政策按照营运资金持有量的高低分为三种:宽松型营运资金持有政策、紧缩型营运资金持有政策和适中型营运资金持有政策。 OPM战略 营运资金管理的OPM（Other People’s Money）战略，是指公司充分利用做大规模的优势，增强与供应商的讨价还价能力，利用供应商在货款结算上的商业信用政策，将占用在存货和应收账款上的资金成本转嫁给供应商，用供应商的资金经营自身事业，从而谋求公司价值最大化的营运资本管理战略。 营运资金管理的OPM战略是一种高风险和低成本的经营战略，属于营运资本管理中的风险性决策方法，能使公司处于较高的盈利水平，但同时也承担较大的风险。 三、美的营运资金分析 3.1 营运资金规模问题分析 3.2 营运资金速度分析 在现实公司运营中，大量信用销售的存在使得企业货款支付和产品销售现金不在同一时间发生，还会形成一个时间缺口，这个时间缺口就是现金周转期（即从支付货款到应收款到收到现金的周期）。 现金周转期的计算如下： 现金周转期=存货周转期+应收账款周转期-应付账款周转期 美的电器2001-2009年现金周转期如表2-2。 3.3 营运资金的结构分析 美的电器经营活动现金净流量变化如表2-4： 表3-4 美的电器2006-2009年现金流量表构成（单位：百万元） 美的电器营运资金规模的扩大给公司带来了好处，使其处于产业价值链的有利位置，并且可以利用这一优势与关键性资源供应商建立战略合作伙伴关系，充分利用供应商的资金。 理论上看，营运资金大于零和流动比率大于1.5或2的稳健财务要求，也就产生了财务上不能“短贷长投（即短期贷款用于长期性的固定资产和并购类投资）”。然而，越来越多的企业极力推行“零营运资本”的策略。显然，这种“流动资产与流动负债”的匹配要求具有极高的风险性，这对物流、资金流、信息流的速度提出了极高的挑战和要求。 四、总结与启示 营运资金管理的OPM战略强调在加速流动资产周转的同时大 量运用流动负债融资，其成功实施能够带来较高的公司盈利和股东回报，但同时也蕴涵着极大的风险。 OPM战略对传统的营运资金管理提出了极大的挑战，认为保持流动性并不意味着必然要维持很高的营运资金和流动比率，只要企业能够加速应收账款和存货的周转，合理安排流动资产和流动负债的数量及期限以保证它们的衔接与匹配，就可以动态地保证企业的偿债能力。 OPM战略是企业无成本甚至低成本的资金来源,可以减少企业长期资本的占用,进而提升企业的投资回报率。然而，对于那些通过OPM战略来进行融资的企业来说,过度使用这一融资方式会导致与供应商的关系恶化,引发供应商挤兑,同时带来巨大的财务风险。 保留大量的现金储备。企业不会真正去用应收账款、存货、短期投资等流动资产去偿还债务，其实质上的偿债能力完全取决于现金储备、流动资产质量、资金周转速度以及流动负债的债务弹性等,所以现金比率是一个真正意义上衡量偿债风险的指标。一般来讲,企业在流动资产中至少应有10﹪-15﹪的货币资金作底线,才能有效防范营运资金的风险。 缩短现金周转期。一是缩短经营周转期,一是尽量延长应付款或预收款的周转时间。延长应付款的支付时间必然使企业的流动负债增加,使其短期偿债风险加大。如果加快存货、应收账款的周转,就会释放用在这部分流动资产上的资金,使得其现金供应量增加,能够应对延时支付潜在的偿债风险,所