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李宁电子商务成功案例分析： 李宁公司启动电子商务前的状态： 2007年，林砺通过调查发现淘宝上销售李宁产品的网店有1000多家，一年的销售额超过5000多万元。他不得不面对这样一个事实：“这些网店完全处于自生自灭、无序竞争的状态中。因为没有监管机构、政策体系和服务体系的规范，衍生出了假货泛滥、价格体系混乱等诸多问题。” 李宁公司启动电子商务的策略： 2008年1月，李宁电子商务部正式成立。这期间她最重要的工作就是寻找一个突破口——低成本、见效快、风险可控地切入网络渠道的方式。 　　应对：通过与大型网络代理商合作，收编“网店游击队”。 　　效果：树立网上的官方权威，在运动鞋网购排行方面，已经超越阿迪达斯，继耐克之后，位列第二。 李宁公司在进入电子商务时的选择： “摸索的路尚在前进，”林砺说，“在刚推出E-Lining商城的时候，从IT到运营我们全部采用外包模式，以此来验证第三方平台是否能成功，公司自己来做电子商务是否可行。最后实践证明，这样做是正确的。所以我们接下来要进行更大的举措，建立一套自己的电子商务平台，因为领导坚信，必要的投入能够看到它未来的结果，一定的投入将来会换得一个更好的电子商务运营基础。”  李宁公司对电子商务项目组建时的开展： 第一，项目前期调研非常精细。需求分析阶段占用了两个月的时间。李宁电子商务有限公司作为甲方，要清楚地了解业务需求在哪里，处理和平衡不同需求间的关系; 第二，项目实施团队要精准估算出项目风险，他们在每一个需求处都建立了难点级别和紧急程度细分，在需求调研的最后阶段，所有业务人员一起审视这种非常具体的业务需求，这是需要大力度来支持的; 第三，当项目遇到问题的时候，团队应该怎样面对和包容理解也是一门学问。  李宁公司运营的三大注意点： 第一：首先是组织架构的配置。 传统企业做电子商务，经常会遇到电子商务部归属的问题。是将他们安排到市场部门、销售部门，还是让公司高层直接领导?这看起来是个很小的问题，但是却在整个项目中举足轻重。林砺这样解释说：“这是一个战略性问题。你站得有多高，看得就有多远。有的公司将电子商务放在市场部，这就导致品牌营销的职能多过零售的职能，员工就会误认为销售业绩无关紧要，只追求曝光度就够了。这样的定位就决定了电子商务就不可能走得长远。所以，我认为一开始在组织架构方面也做一个很精心的布局。在李宁，公司的COO直接管理电子商务，而且现在成立的李宁电子商务公司是完全公司化的运作。” 第二：其次是供应链体系。 李宁主要是做以批发模式为主的B2B业务，整个供应链体系也是服务于这个模式的。传统企业大批量生产货物，一个订单可能决定了一百万件货物的生产，然后到统一的时间集中交货。电子商务虽然可以沿用这种方式，但这不是最科学的。 第三：物流体系 她说：“在货物捡配方面，刚开始接受50单、100单时供应商还勉强能完成，当到200单、300单后他们已经抓狂，甚至都不知道如何分拣货物了。最糟糕的是在奥运会期间李宁B2C业务连续5天发不出货，当时场面非常乱。”在经历了这个痛苦的过程后，林砺决定从供应链层面着手全面理清生产和物流体系。她认为B2C电子商务最科学的方式是需求预测、及时补货的模式，这对传统企业来说将会面临一个很大的挑战。但他们发现只有依靠这种模式，李宁电子商务才能达到效率最优化目标，提升库存周转率; 李宁公司对网店认证的要求： 基于三个前提对这些网店进行认证： 一、是货品必须接受李宁公司的管理，一定要保证真正是李宁的产品； 二、是价格必须接受李宁公司的管理，定价必须跟线下是一个政策； 三、是营销策略也要纳入李宁的管辖范围，如何促销、如何打折都有一致的策略。在这三个基础之上李宁对网上的店铺进行授权。 通过认证和授权，李宁做到了两点：一是收编古星、五洲在线、逛街网等大的网络经销商，并给予正式授权文件，有进货和销售等考核标准；二是收编小网店，由电子商务部直接供货，并提供产品服务和培训等优惠支持。 李宁公司对招商发展的策略： 到了2009年8月，李宁官方授权的网店增长到20多家，其中最活跃的三个核心代理商是：北京五洲在线、古星电子商务、逛街网，他们在新浪商城、易趣商城、当当网、拍拍网和淘宝网开设了为数不少的李宁网上专卖店。仅逛街网就开了6家网店，分属于淘宝、新浪、易趣、拍拍和当当等主流网站。以淘宝网上的李宁古星专卖店为例，2009年2月13日以来，半年时间总计销售了30575件产品，据记者初步估计，其销售额约为300万元。按此势头，该店年销售额即可达到600万元，而20家授权店的年销售额就很可能过亿元。 这一模式更大的吸引力在于，李宁允许线上经销商们效仿线下的同行，发展自己的线上加盟商。目前，古星在淘宝上除了有两家授权