别再给经销商洗脑了(一).docVIP

别再给经销商洗脑了(一) 　　在很久很久以前，对经销商的洗脑，还是一个比较领先的管理策略，利用年度经销商大会的时机，营造氛围，恭请大师。再将厂家所设定的各类话术思想，借大师之名之口，灌输给经销商，再配合样板经销商上台现身说法，当地政府及权威机构的助阵壮威，厂家高层的宏伟战略发布，及对市场远景的灿烂展望。此番多管齐下，定叫经销商老板幡然悔悟，心潮澎湃，甚至热泪盈眶，轻则转变经营思路，现场追加订单量，并从此抱定厂家大腿不撒手。重则连人生观价值观悉数改变。 　　到现在，仍然还有很多厂家老板及总监们，还在坚持对经销商的洗脑工作，笔者近些年来所参加的经销商大会中，洗脑的味道仍然是非常的浓重。按说，在商业领域，一切工作都是指向业绩和利润，只要有效，只要有利，都不存在所谓的对错之分，那么，时至今日，厂家对经销商的洗脑策略，是否还有效？接下来，笔者从经销商的角度来谈些看法： 　　1， 以前的洗脑为什么有效 　　现在的厂家高层热衷于对经销商进行洗脑，往往是因为以前的洗脑策略是有效的，既然是有效的策略那就持续运用嘛，所以就持续下来了。但深入的想过没有，为什么有效？其实原因也简单，新鲜，没见过，加上有些经销商自身的商业思路尚未成型，缺乏对战略部署及发展方向性的整体考虑，在接受到这些完整清晰的商业思路时，自然给自己找到一个路标，并随着产生高度认可和跟随愿望。于是在一定程度便起到了厂家所期望的结果。当然了，不排除还有另外一些方面的原因，例如经销商也心知肚明，故意的配合厂家，大家互相给面子嘛。或是业绩不佳，这次定货量又小，担心厂家开了自己，于是在这些表面工程中积极配合。 　　可现在呢，经历了这些年的风雨厉练，稍有一定规模的经销商公司，无论是在外部经营还是在内部管理上，也基本摸索出一套适合自己的模式，明确了适合自己的发展方向，未来的规划也清晰了许多，在经销商老板自身思路清晰明确的情况下，这个时候再来给经销商洗脑，恐怕有些过气了吧。 　　2， 为什么要坚持给经销商洗脑 　　笔者也曾接触过一些厂家老板和营销总监们，也问起过这个问题，为什么要给经销商洗脑，得到的答复大多是经销商需要洗脑！为什么需要洗脑？又是因为经销商大多自身素质差，能力水平有限，且对厂家缺乏忠诚，朝三暮四，缺乏长远眼光，所以需要洗脑；或者说需要引导！ 　　3．厂家高层为什么会这么想 　　之所以要给经销商洗脑，表面上的原因是经销商自身存在一些问题，有需要有必要给经销商洗脑，深层次的原因，怕是没几个厂家老板能说出口的，骨头里看不起经销商，或者认为经销商是简单的，低级的，原始的，是需要被管理被教育的，只有管理好教育好，才具备更大的利用价值！话随难听，道理莫不过如此。 篇二： 部门及员工绩效考评制度 部门及员工绩效考评管理制度 为规范公司对部门和员工的绩效考评制定本制度。 1.目的 通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。 2.适用范围 适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。 3.职责和权限 3.1总经理或其授权人或公司主管领导对总经理办公室和人力资源部有考评权和考核权，负责对各类考评、考核结果的最终认定。 3.2公司成立由总经理或其授权人、主管领导、总经理办公室和人力资源部等职能部门组成的考核小组，考核小组对各部门有考评权和考核权。 3.3各部门和生产单位负责人对本单位的员工进行管理,行使考评权和考核权。 3.3人力资源部负责归口公司考评和考核结果，并将结果与绩效工资挂钩。 3.4员工和部门对同级和上级单位有考评和考核的建议权。 4.绩效考评管理程序和考核管理办法及考核实施细则 4.1绩效考评、考核管理程序 4.1.1员工每月26日向部门负责人汇报或提交工作总结，作为月度考核的依据。 4.1.2部门负责人根据员工的工作总结、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工，见附录1)，打分并作出评估，并将考核结果于每月27日交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。 4.1.3部门负责人每月27日向考核小组交个人工作总结和部门工作总结（两项总结可以合写，也可以分开写），作为对部门负责人和部门工作的考核依据。 4.1.4公司考核小组根据部门负责人个人工作总结和部门工作总结、工作表Q/BW·G0802-04 现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(部门负责人和部门两种，分别见附录2、附录3)，打分并作出评估，由总经理办公室将考核结果交公司主管领导审批，并将审批后的考核结果于每月30日前交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。 4.1.5人力资源部将收到的各类