专业管理与授权(4稿)(阅读).pptVIP

工作安排 分析 确认授权任务 指定 指定被授权者 授权 明确授权 控制 监控和激励 评估 检查和修正 对授权的认识 授权的好处： 增加你的时间 减缓你的压力 激励员工 不授权的代价： 忙、茫、盲 经理加班加点 员工无事可做 士气低落 经理压力大大 员工忧心忡忡 绩效低下 老是落后 授权 确定授权的时间、方式、计划和说明自我检查：你是否是一个授权的经理 你是否允许员工进行决策 你是否鼓励员工发表看法、讨论他们的想法 你是否允许员工犯错误 你是否始终在思考为员工提供发展的机会 你是否给与了员工必要的尊重和信任 你是否准确的了解了员工的能力和态度 授权中必须解决的两大基本问题 障碍一： 不安全感 （不放心） 障碍二： 不信任感 （不相信） 自主 （自己做） 控制 （别人做） 授权的案例： 哈默给我们提供的案例！ 授权的案例： 　　 授权如何才能真正的实现 尊重 沟通 了解 信任 授权 真正懂得授权的经理是 理念：领导型经理的角色认知 心态：富足或贫乏心态 行为：表面上的授权还是真正的放手 授权执行的方法： 1、每天早上写出今天要做的十件事情 2、挑选3个事情授权去做，坚持每天如此 游戏：委任的艺术 复制会授权领导的行为模式！ * * * * * * * * 委派工作的最好时间是在下午。 把委派工作作为一天里的最后一件事来做。这样有利于下属为明天的工作做准备。 把需要达到的目标写出来，给职员一份，自己留下一份。应让这种委派计划有效的指导授权的全过程。 * * * 美国著名管理学家哈默为我们提供了这样一个实例： 　　在纽约，哈默有一个客户：当他在自己的办公室时，除了要与客户电话联络外，还要处理公司大大小小的事情，桌子上的公文一大堆等他去处理，每天都忙得不可开交。 　　每次到加州出差，哈默都要约他早上六点三十分见面，他必然会提前三个小时起床，处理公司转来的传真，做完后，再将传真回送给他的公司。哈默曾与他谈论，觉得他做得太多，而他的员工只做简单的工作，甚至不必动脑筋去思考、去回答他的客户，也不必负担任何的责任与风险。像他这种做法，好的人才不可能留下奉陪到底。 　　而这位客户说，员工没有办法做得像他一样好，对此，哈默向他说明两点： 　　第一，如果你的员工像你这么聪明，做得和你一样好的话，那他就不必当你的员工，早就当老板了。第二，你从不给他机会去尝试，怎么知道他做得不好呢？ 　　他进而又说，身为领导者，就必须明白：请别人为你做事，你才可能从他们中发现有才能的人。给他们机会，为你完成更多的工作，也可以说是训练他们承担额外的工作。 　　所以，作为管理者，不可能什么事都自己做，必须有心栽培值得你信赖的有潜力的员工，耐心地教导他们。刚开始的学习阶段，难免发生错误，致使公司蒙受损失，但只要不是太大，不会动摇公司的根本，就把它当做训练费用。你一定要脱身去处理首要的事情，因为它可能关乎整个企业的前途。适时放手让你身边的人承担责任，并考核他们的表现。当他们妥善地完成工作时，就要让他们知道自己做得不错。 　　在哈默的劝说下，这位客户改变了自己的工作方法，学会了放权让有能力的员工去处理事情，最终他的公司取得了相当不错的业绩。 　　企业的发展壮大不能光靠一个或几个管理者，必须依靠广大员工的积极努力，借助他们的才能和智慧，群策群力才能逐步把企业推向前进。再能干的领导，也要借助他人的智慧和能力，这是一个企业发展的最佳道路。 * 有这样一个故事： 　　有一天，一个男孩问迪士尼的创办人华特：你画米老鼠吗？ 　　不，我不画。华特说。 　　那么你负责想所有的笑话和点子吗？ 　　也不。我不做这些。 　　男孩很困惑，接着追问：那么，迪士尼先生，你到底都做些什么啊？ 　　华特笑了笑，回答说：有时我把自己当作一只小蜜蜂，从片厂一角飞到另一角，搜集花粉，给每个人打打气，我猜，这就是我的工作。 在童言童语之间，一个管理者的角色不言而喻。不过，一个团队管理者不只是会替人打气的小蜜蜂，还是团队中的灵魂人物。他应该做到五件事：选择适当人才；理清团队目标与方向；理清成员的权责；取得适当资源支持团队，有效指引成员找到方法；有能力去追踪或审视团队的绩效，带领执行计划，激发团队的成就。做到了这些，员工们就会死心塌地跟着你打拼，这样还会怕没有工作业绩吗？与自己万事亲历亲为相比，哪个更好呢 * * * 如果没有掌握有效的方法，授权不仅不会让你更轻松，还会手忙脚乱；有效的授权是什么样的呢？学员发现，原来授权并不难，只是我们没有找到正确的方法，如果有了正确的方法，授权出成果原来也非常简单； LOGO 本作品采用知识共享署名-非商业性使用 2.5 中国大陆许可协议进行许可。 专业交流 模板超市 设计服务 本作品的提供是以适用知识共