叉车行业代理商的开发和维护(一).docVIP

叉车行业代理商的开发和维护(一) 　代理商的开发和维护，以前就是指单纯的寻找和开发叉车经营者，而在现在的形势下应该赋予更广泛的含义，开是开发和寻找，发是发展和培养，维是指维持良好的合作关系，护是指保护和管理代理商。 　 　　我觉得叉车行业，尤其从代理商队伍和规模方面来说，现在与几年之前已经有了本质的变化。如果细分市场，我们可以将目前在经营叉车的代理商大致分为以下几类： 　　1、 个体工商户，以单纯的修理和配件为主，无营销团队，无经营理念，无长远发展规划，甚至无一定的知识文化水平。 　　2、 一般纳税人公司，这样的代理商是一般纳税人，但也是以修理和配件为主的，附带加以整车销售，其公司经营利润主要来自修理和配件。 　　3、 销售公司，这类公司的基础是一般纳税人，但是他们是以单纯的销售为主，这种公司有固定的销售团队，他们的生存和利润就是来自于销售。这类公司的生存力很有风险，因为他们的盈利渠道比较单一。他们的缺陷就是没有成熟的售后服务团队和配件部门。 　　4、 销售服务公司：我为什么要加上服务两个字？是因为这样的公司结合了上述几个模式的共同特点，有销售团队，有服务团队。这类公司的盈利和生存力在目前乃至在未来的竞争中都是比较强的，发展前景比较看好。 　　5、 外资品牌的销售公司，这类代理商一般都是以进口叉车品牌销售为主，无论从公司内部组成还是从管理，都体现了外资品牌的理念和正规化。但是目前这类公司往往都是两条腿走路，一手拿进口，一手拿国产，因为满足高低档消费群体的需求才能更有利于他们公司的发展和盈利。 　　从我们公司目前的代理商团队来看，我们有相当一部分的代理商都是在五六年前就跟我们一起在合作了，但是公司的脚步在不断前进，他们的理念却在原地踏步。从某种意义上来说，没有进步就是退步。 　　因此，我们原有的一部分老代理商目前都陷入了这样的一种窘境：销售下滑，竞争无力，市场份额萎缩。究其原因，是因为现在叉车市场的客户群的消费理念变了，市场上也涌现出越来越多的以销售为主的新代理商，销售模式也发生了根本的改变。现在叉车销售已经从坐在家里等上门变成主动走出去竞争的模式，可以预言那种没有一支成熟销售团队的代理商注定是要被淘汰的。也是不能发展壮大的。　　 　 　　我想，上面我分析了代理商的现状，我们就能比较清楚的知道，哪一类的代理商才是我们最需要的代理商，也是最适合的代理商了。 篇二： 部门及员工绩效考评制度 部门及员工绩效考评管理制度 为规范公司对部门和员工的绩效考评制定本制度。 1.目的 通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。 2.适用范围 适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。 3.职责和权限 3.1总经理或其授权人或公司主管领导对总经理办公室和人力资源部有考评权和考核权，负责对各类考评、考核结果的最终认定。 3.2公司成立由总经理或其授权人、主管领导、总经理办公室和人力资源部等职能部门组成的考核小组，考核小组对各部门有考评权和考核权。 3.3各部门和生产单位负责人对本单位的员工进行管理,行使考评权和考核权。 3.3人力资源部负责归口公司考评和考核结果，并将结果与绩效工资挂钩。 3.4员工和部门对同级和上级单位有考评和考核的建议权。 4.绩效考评管理程序和考核管理办法及考核实施细则 4.1绩效考评、考核管理程序 4.1.1员工每月26日向部门负责人汇报或提交工作总结，作为月度考核的依据。 4.1.2部门负责人根据员工的工作总结、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工，见附录1)，打分并作出评估，并将考核结果于每月27日交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。 4.1.3部门负责人每月27日向考核小组交个人工作总结和部门工作总结（两项总结可以合写，也可以分开写），作为对部门负责人和部门工作的考核依据。 4.1.4公司考核小组根据部门负责人个人工作总结和部门工作总结、工作表Q/BW·G0802-04 现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(部门负责人和部门两种，分别见附录2、附录3)，打分并作出评估，由总经理办公室将考核结果交公司主管领导审批，并将审批后的考核结果于每月30日前交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。 4.1.5人力资源部将收到的各类考核结果根据规定计算部门、部门负责人和员工的绩效工资，并与员工薪酬兑现。 4.1.6 负责考核的负责人应及时将考核结果与被考核部门负责人或员工见面沟通，出现异议时被考核部门负责人或员工可直接向人力资源部申请裁决，由人力资源部调查落实，确属必要