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工程进度管理规程 （受控文件） 1 目的 按预定的进度计划实施管理，控制每个进度节点，确保工程整体计划的实现。 2 适用范围 本规程适用于碧桂园集团房产开发公司施工进度的全过程管理。 3 职责 3.1项目公司工程部土建主管负责本管理规程的具体实施并管理建筑单体施工的进度；工程部经理负责本规程实施的巡查，并管理开工建筑的进度； 3.2项目公司分管领导督促和支持本规程的实施； 3.3项目公司总经理对开发项目整体进度负责； 3.4集团公司对本规程的执行进行检查。 4 管理控制 4.1 施工承包合同中，关于总工期的约定应明确、且合理，重要节点工期应明确。签订施工承发包合同后，工程部应立即督促各标段总承包单位在限期内编制施工组织设计、提供包含分段进度计划的施工总进度计划，每段进度计划内必须含有人、机械、材料的组织内容。 4.2 工程部经理会同各标段主管和监理工程师对照合同总工期和重要的节点工期，审查施工单位的分段进度计划和总进度计划。 4.3 工程分管领导应根据集团公司《项目开发建设规划》和各标段总承包单位上报的总进度计划编制工程实施总体进度计划，此总体进度计划包括各单体工程、组团工程、室外管线工程、环境工程、分户检验整改以及各单项验收和综合验收的计划安排。 工程实施总体进度计划编制完成后，项目总经理应组织工程部、营销策划部、设计院、财务部以及造价管理部等相关部门对计划的合理性进行评审，并报区域总经理审核；最后报集团公司项目管理办、工程管理总部审核，经总裁、董事局审批后实施；获批的总体进度计划应报营销策划部、财务部、项目管理办、工程管理总部等部门备案，便于各部门协调工作。 4.4 工程部应督促总监理工程师在施工组织设计、施工总进度计划批准后，立即编制施工进度控制细则，要求该细则必须有下列内容。 施工进度目标分解图； 进度控制的工作内容和深度； 进度控制的方法和具体措施； 进度目标实施的风险分析。 4.5 项目公司分管领导组织审查上述进度控制细则，并报项目总经理审批。 4.5.1 进度目标分解图中至少要有下列控制点（结合销售节点），每个控制点都应是一个或几个子网络的终止时间。 桩基和地下室围护施工完成（桩基检测须提前约定落实单位和时间） 施工至±0.000 施工至中间结构验收（高层建筑尽可能分二次安排中间验收） 装饰工程完成及拆外架完成（按精装或毛坯不同标准，室内、外装饰应分开编排计划） 大型设备安装、调试 组团建设全部完成 市政配套和环境工程完成 分户检验检查、整改完成 竣工初验、竣工交验 消防、规划、环保、节能、交警、人防、绿化等单项验收完成（各单项验收提前预约） 综合验收和交付 4.5.2 风险分析的合理性、充分性。 4.6 总承包施工单位编制的总体和分段计划应提供各分包单位，并督促各分包单位应根据总进度计划编制各自分项进度计划。 4.7 工程部相关专业管理人员应及时做好施工用水、用电、排水、排污的办理和施工许可证办理；组织召开第一次工程会议，质（安）监交底会议，组织图纸会审，审批开工申请报告等。 4.8 工程部应督促各甲方分包单位与总包单位签订分包协议（或招标时的三方协议），明确各方职责，分包施工单位的进度安排应严格纳入总包管理。 4.9 督促施工单位及时进场，按照施工总平面图的布置，及时完成有关临时设施的施工，做好工程正式开工前的各项准备工作。 4.10 监督施工单位严格按合同约定的开工日期开工。 4.11 会同监理工程师监督、核查施工单位各主要施工机械和主要工种作业人员的流水施工安排的合理性和各部分施工进度的均衡性。 4.12 督促监理并参与检查施工单位的分项、分部工程作业计划完成情况，当发现进度计划被延误时，必须及时进行调查、分析原因、研究对策，要求施工单位采取调整施工部署或修改施工技术方案等切实有效的纠偏措施弥补延误的工期；同时督促施工单位及时调整后续施工进度计划，报经监理认可后，再报工程部审核，批准后实施，确保按月度进度计划完成。 4.13 月进度计划的完成情况工程部和监理必须进行实地核查，每月以书面形式汇报当月计划进度执行情况（明确实际同计划的偏差）和次月的计划进度。 4.14 无论何种原因导致工期滞后，采用“抢”工期措施必须得当，杜绝盲目抢工，一定要参照定额工期的基础上合理增加人力、材料、机械的投入，严禁以牺牲质量为代价抢工，避免造成后期的返工维修，甚至索赔，给集团公司带来直接和间接的巨大损失。 4.15工程部应及时督促施工单位提交甲供材料需求计划，工程部应按采购计划督促供应厂商保证按时供货，若多次出现供货延误情况，应报告集团采购部协助协调，如无足够生产能力的，及时提书面建议更换供应厂商。 4.16 对甲定乙供的材料、设备、半成品，工程部应提前协调妥当，开工前工程部应结合集团采购部和设计人员的品牌确定，同时督促施工方