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全面风险管理能力：中联重科的另一张王牌从并购战略、融资租赁到再制造，中联重科都在全力跟进卡特彼勒这样国际优秀同行的步伐。业内人士认为，再制造中心，不但是中联重科全球化战略的组成部分，也是中联重科建立全球避险机制的重要组成部分。 从2009年底拿到工程机械首批再制造牌照到如今大力推进，中联重科的此举，再度展示其领先一步的风险意识。 外界往往津津乐道中联重科的科技创新能力、娴熟的并购技巧，其实，无时不在的忧患意识和全面的风险管控能力，在中联重科20年间从借款50万元起家到成长为一家全球工程机械前7强企业的过程中起到了不可替代的作用，是中联重科成功的另一张重要底牌。 中联重科副总裁孙昌军认为，在遭遇经济下行周期时，公司是否具有全面的风险管理文化和内控能力尤为重要，而这种文化和能力需要长期的培育，“临时抱佛脚”是难以见效的。 一线部门 中国人民大学法学院刘俊海教授在了解中联重科的风险管控体系后曾评价说，与众多公司法务部都是边缘部门，甚至一些金融机构的法务部门也处于二线岗位不同，中联重科的风险管理部门就是一线业务部门，就是核心机构。他并由此感叹，“有什么样的老总就有什么样的风险管理文化”。 在中联重科看来，风险伴随公司的成长而放大，控制风险的力度和把控风险的能力也需要同步成长。因此风险管理的重要性同财务控制、人力资源管理相提并论，并将其写入《中联宪章》。 孙昌军说，中联重科高层很早就有风险管理的意识，这从他2005年从湖南大学法学院副院长转型加盟中联重科管理团队就可见证。 中联重科风险管理部办公室主任高德辉介绍，公司2005年前就成立了直属的法务室，由于公司的快速发展，机构和队伍不断进行变革调整：2006年成立法务部，2007年出台《风险管理防范大纲》，2008年法务部升级成为风险管理部，现在已经是一支由400余名贷审员、风控专员和律师组成的风险管理队伍了。 他介绍说，成立之初，法务部主要从事法律风险控制，属于最后一道环节。2008年经流程再造后，职能由法律风险扩展到全面风险管理。队伍扩大，人员集中在分、子公司等经营单元，管理前移，确保总部政策在各分、子公司得到有效执行。 同时分工也越来越细，建立起法律事务室、危机处理室、信用销售风险管理室等，今年又成立了经营风险监管部，事前防范、事中化解、事后补救，体现出专业化、精细化的特点。 中联重科成立了庞大的内控体系，由公司高管担任公司内控委员会的领导。风险管理也写入《中联宪章》，制度体系日趋完善，总部有关风险管理的一般性指导规定达400多条。 孙昌军认为，对企业来讲，风险与收益往往相互矛盾，高收益必然带来高风险，正确处理好业务发展和公司风险承受能力之间的关系，在风险可控、使企业的利益最大化的同时，实现风险程度和风险控制成本最小化是风险管理部门的职责。 有为才能有位，只有主动参与，主动融入经营团队，起好“化学反应”，才能体现风险管理部门的价值和重要性，这或许是中联重科的风险管理部门有别于一般企业的原因。 驾驭风险之缰 不但从一家科研院所成功转型为产业化公司，还顺利实现了A+H股上市，并在国际化的道路上衔枚疾进。都说并购风险大失败率高，但中联重科并购一家成功一家，树立了业界称道的“中联重科模式”。 中联重科的成功，固然受益于中国的城市化进程，但其高超的风险驾驭能力同样不可忽视。 孙昌军说，一般人的理解，搞风险管理就是拉紧缰绳，降低风险。其实这种观点有失偏颇，企业经营没有风险就没有收益，不能因为害怕风险就自缚手脚，谈风险色变，“被风险的风险”也是要提防的风险。 他认为优秀的风险管理者应该像一个高明的骑手，收放自如，既能策马飞奔又不会被掀下马背。 都说跨国并购有风险，成功率不到三成，但中联重科2008年金融危机期间收购意大利CIFA，如今已整合成功，大幅提升了其的/list/product_hntjx.shtml混凝土机械竞争力。 说信用销售风险大，但中联重科融资租赁业务开展以来，贡献非常大，通过融资租赁模式达成的销售，对公司利润的贡献率不断提升。 孙昌军表示，厂商金融等信用销售模式，是有力的促销工具，利润的重要来源，全球化的助推器，也是并购整合的手段，还有利于对冲经济周期。“同行跨国巨头，都采用信用销售，如果我们害怕风险不敢尝试，怎么去参与全球竞争？” 但孙昌军同时也表示，如同一个高明的骑手是依靠不断训练出来的一样，企业对待风险也不能盲目自信，需要加强学习研究，建章立制，培养团队，形成全员风险意识和良好风险管理文化。 平时不磨刀，不重视风险管理，遇到经济下行时期再临时抱佛脚，只会心中无数，风声鹤唳草木皆兵，风险往往容易爆发。 他介绍，中联重科在获取收益的同时也设法防范风险。如收购CIFA采用跟弘毅、高盛、曼达林基金等PE联合收购，分摊风险。在海外业务开拓中注重和全球最优秀的一些律师事务所合作，学习他