2012第四章 风险评估.pptVIP

德隆事件 新疆德隆曾经是新疆地区很有名的一家企业，唐氏兄弟带领几个弟兄白手起家，打下了庞大的企业根基。企业的业务确实做得扎扎实实，企业的产品也非常不错，集团下面有很多的企业，但是最后公司出了问题，相关负责人也被逮捕判刑。我们可以对德隆集团的失败原因进行以下几点的分析： ?战略问题 企业没有一个好的战略目标。德隆集团作为一个从新疆发家的民营企业，应该先把企业赖以生存的事业做好，在此基础上去拓展企业的其他业务。但是企业发展到后来做的是资本运营。公司有一句口号叫“整合中华民族产业为己任”，这时候企业进行大量的资本运营和大量的产业整合。德隆事件 失去目标营运目标 在中国的社会里民营企业整合国有企业的风险太大，问题太多，而德隆费了九牛二虎之力，去整合很多几乎瘫痪的国企，失去了营运目标。 例如集团的三驾马车即新疆屯河、合金投资和湘火炬，在7年时间里新疆屯河规模扩大20倍，合金投资6年时间扩大22倍，湘火炬则是更加的疯狂，6年时间扩大140多倍，企业通过整合来加快扩张的速度，使企业规模迅速变大，结果企业的利润率跳水。德隆能够发展起来表明德隆人很有水平，很有思想，很有策略，但是它没有对企业的经营战略做详细的分析，小牛拉不动大车，兼并大型的国有企业集团之后，碰到的问题超出企业的能力范围。德隆事件 违反合规目标 这个时德隆心有余而力不足，干得越多亏得越多，为了咬牙经营下去，企业陷入了第三个失控的目标――合规合法的目标。中国人民银行已经三令五申，不允许民营集团进入国有商业银行的重组。但是德隆偏偏打政策的擦边球，非要重组国有银行，插手金融机构。结果引起中高层的警觉，最后对企业的资金链进行清查，发现资金链已经绷得很紧，之后马上失血，资金链崩盘，企业马上轰然倒塌。德隆事件 报告目标混乱 集团下属子公司数目繁多，账目管理混乱，相互之间交叉持股，最后在出现问题想要自救的时候发现已经没有办法，不知道从哪开始进行整治。集团没有实行明确的报告制度，没有对报告目标进行规范的管理，所以出现不知道问题源头和来龙去脉的状况。这就是我们企业内部控制里面易犯的四个大忌。 德隆集团的事例是企业内部失控的典型案例，战略，营运，报告，合规合法，四大目标都没有清楚地在内部控制制度中予以体现。 各行业面临的风险 机械制造企业主要风险：生产资料供应风险、产业政策风险、市场竞争风险、技术创新风险、进出口风险。 医药企业主要风险：医药政策风险、同业竞争风险、药品技术开发风险、健康安全环保风险、资金管理风险。 旅游企业主要风险：政策风险、人员安全风险、市场竞争风险、欠费风险、自然灾害风险。 石油石化企业的主要风险：原油资源供应风险、油价波动风险、利率和汇率风险、健康安全环保风险、宏观政策难以控制的风险和境外投资风险。 房地产企业主要风险：宏观调控政策风险、房地产市场波动风险、材料和人工成本上升风险、安全质量风险、销售风险和资金缺口风险。 各行业面临的风险 电力企业主要风险：燃料供应风险、电价波动风险、电量风险、健康安全环保风险、宏观政策难以控制的风险和资金缺口风险。 煤炭企业主要风险：资源供应风险、煤价波动风险、健康安全环保风险、宏观政策难以控制的风险。 投资企业主要风险：宏观调控政策风险、投资决策风险、投资并购风险、资本市场运作风险、投资管理风险、现金流风险、投资退出风险。 施工企业主要风险：宏观调控政策风险、材料和人工成本上升风险、安全质量风险、违约风险和海外业务风险。 电子信息企业：技术创新风险、产品市场化风险、健康安全环保风险、产业政策风险 案例分析 张鹏于2000年创立了南华厨具用品公司。南华厨具用品公司确立的基本经营理念是“满足顾客的一切需要”，其不但销售普通的厨房用具，而且还向顾客提供一系列的后续服务，如瓷砖安装、地热安装、空调维护等。为确保销售产品的质量，张鹏专门建立了网络采购系统，选择全球最优质的厨具生产企业进货。南华厨具用品公司因其经营理念，获得了顾客的广泛认可，其销售业绩远高于同行业的水平。为了进一步保持竞争优势，张鹏开始考虑扩张南华厨具用品公司。他考虑了两个方式，一是采取增开分店方式，二是采取加盟方式。 要求：分别分析张鹏采取增开分店和加盟方式扩张对南华厨具用品公司的组织结构与控制、成长性、赢利性以及风险的影响。 参考答案 （1）如果张鹏采取增开分店方式扩张，从组织结构和控制角度而言，面临提高内部效率和增强外部适应性的要求，组织结构必须进行调整，由于开分店形式对各分店较易实现控制。 采用分店形式进行扩张对企业资金要求较高，因此对于该企业的成长性促进作用不明显。 由于采用分店扩张，各分店一般会采取标准化经营，集中采购，可以实现规模效益，因此可以有效改善服务，扩大销售，降低经营成本，则可显著改善赢利性。 风险则体现在随着规模扩张、分店数量的增长，对这些分店的控