供應鏈整合績效之探討─以台灣半導體產業為例.ppt

垂直整合 垂直整合的概念是由Coase (1937)所提出：「將原先分屬價值鏈上下游不同企業的活動，全由企業自己所建立的體系內部加以完成，將外在的交易活動內化，以取代在市場上公開的交易行為」 陳正倉等人(2007)認為廠商進行垂直整合的原因包括：降低交易成本、避免政府的管制與限制、增加市場獨佔力、確保產品的品質、降低風險、產品生命週期 垂直整合 產品的生命週期是廠商是否進行垂直整合決策時重要的關鍵因素(Stigler, 1951) 產品的生命週期的個三階段：「導入期」與「衰退期」採取垂直整合的動機較大、整合程度較高，「成長期」則缺乏整合動機 垂直整合 以知識經濟理論基礎而言，企業進行垂直整合是為了讓知識的傳遞更有效率(Conner and Prahalad, 1996; Grant, 1996; Kogut and Zander, 1996; Nonaka, 1994) 影響知識傳遞效率的重要因素即廠商所面對的技術不確定性( Afuah, 2001; Chesbrough and Teece, 1996; Henderson and Clark, 1990; Balakrishnan and Wernerfelt, 1986) Chesbrough and Teece (1996)：企業決定何時虛擬或垂直整合端視其面對的創新型態而定 系統式創新：整合性公司 自主式創新：虛擬性組織 虛擬整合 Bultje et al.（1998）：虛擬整合係將散佈不同地區之個人或組織，為達成共同之目標，藉由資訊科技技術之連結，匯集其核心能力與資源而形成之暫時結合 蘇雄義(2008)：虛擬整合是供應鏈成員間彼此緊密協作以取得集中式供應鏈管理的優點，同時又能保持成員各自獨立自主及控制權的一種實務營運模式 虛擬整合 實現因垂直整合所帶來的利益，而不需負擔龐大的成本，進行長期合作關係之企業，一般通稱為策略聯盟、策略性外包或虛擬企業(Davidow and Malone, 1992; Lefebvre and Lefebvre, 2000; Offodile and A-Malek, 2002; Townsend, DeMarie, and Hendrickson, 1998; Lipnack and Stamps, 1997) Williamson(1994)：無論策略聯盟、策略性外包或虛擬企業，皆描述關於兩個或兩個以上各自獨立的廠商，為追求相互利益而採取一致的行動，具有幾項共同的要件：(1)有兩個獨立的廠商；(2)合作與互相信賴；(3)有策略性的考量或共同理念；(4)利益共享；(5)資源投入。 垂直整合與虛擬整合的優缺點 垂直整合 虛擬整合 優點 形成進入障礙 投資專屬資產 掌握關鍵資源或能耐 維持產品品質 改善生產排程 個別活動具執行效率 可將資源集中在核心能力上 可提升非核心產品的優良性 對市場的反應較佳 缺點 缺乏調整彈性 珍貴資源呆滯 協調成本高 整合不易 失去養成企業核心能力的機會 過渡依賴供應商 核心優勢被轉移 垂直整合與虛擬整合 財務績效：獲利能力、股價報酬與風險的表現上虛擬整合優於垂直整合(Chu et al., 2005 ；朱博湧等人，2005；鍾靜旻，2007；樓禎祺，2008) 景氣循環：當景氣過熱時，垂直整合的獲利高於虛擬整合(朱博湧等人，2005) 資料包絡分析法 效率分析 CCR模式 BCC 模式 窗口分析 麥氏生產力指數分析 效率分析 CCR模式 θ 1，則DMU 為CCR 無效率 θ = 1，但si-或si+不為0，呈Farrell效率， 不具CCR效率 θ = 1，且si-或si+為0，則DMU為CCR效率 ≥0； ≥0； ≥0； ≥0 ； i=1,…,m；r=1,…,s；j=1,…,n ：第i 個投入項之差額變數 ：第r 個產出項之差額變數 ：第j 個DMU 之權數 ：DMUk 所有投入量等比 率所減之尺度(scale) 效率分析 BCC 模式 ≥0； ≥0； ≥0； ≥0 ； i=1,…,m；r=1,…,s；j=1,…,n ：規模報酬遞增(IRS) ：固定規模報酬(CRS) ：規模報酬遞減(DRS) 效率分析 CCR 模式所求得的效率稱為整體技術效率 (TE)，並未考慮決策單位的規模差異 BCC 模式所求得的效率稱為純技術效率(PTE) 和CCR模式之總效率的差異即為各個決策單位調整至相同生產規模後的規模效率 技術效率為純技術效率與規模效率的乘積 窗口分析 Charnes et al. (1985)提出窗口分析，解決因DMU 個數太少而造成DMUs 評估後之效率值皆為有效率的問題 no. of windows: w = k-p+1 no