分销的深度（之十七）－－乡镇终端突破的几大实用招式--实用分销计划的制定.docVIP

分销的深度（之十七）－－乡镇终端突破的几大实用招式--实用分销计划的制定根据“立体化”分销的思维模式，可以派生出多种多样的分销策略与分销方案，假设我们以“乡镇终端市场的分销突围”为案例，来进行简单分析与阐述。对于大众性日用消费品来说，乡镇终端市场的突围最大的障碍不是来来自传播，而是来自终端分销的分销卖进与分销维持，以及为此所消耗的庞大资源。红桃K与以前的三株在乡镇终端市场的分销突围都是很成功的案例，在分销促进方面，如何能让广大的乡镇终端消费者首先有一个试用与接触产品的机会，让各级分销商对品牌进行深入认知，便成为分销卖进的重要因素。比如我们在为宝洁公司进行分销的前期突围“大篷车”计划，就是为开拓农村市场，进行深度分销搭建起一个无可争议的分销平台，同时先入为主地把分销的深度深入到一个新的境界。“ROAD　SHOW 大篷车”　的中文译意为“马路表演”，是宝洁公司创先的一种特殊的广告宣传活动，组织队伍在对宝洁公司产品有购买力的乡村里进行宣传和以折扣价格销售产品，以达到让最多农村消费者切身试用、认识宝洁产品和加深对宝洁公司的了解，并初步建立宝洁公司与农村的良好关系的目的。宝洁公司曾将这一活动在埃及、印度等国家推广实施，取得了良好的效果。下面简单介绍一下“大篷车”终端分销突破的基本模式中的六大要素，以供参考。一：终端突破基本架构总部设项目负责人一名，负责项目的整体策划与实施。行政助理：总部／各省：在和省展开ROAD　SHOW　活动，负责活动在和省的顺利进行，例如：参加销售会议，与政府部门协商、特别是统计局，检查活动在各省的进行情况，解决活动过程中出现的各种情况。文书助理：管理以集所有的资料和数据，例如：收集从各地发来的资料，在每个月活动结束的两周内写总结并交给宝洁公司，包括覆盖率、试用率、存货量等。财务助理：管理关于活动的所有财务问题，例如：从各省收集财务资料，每个月活动结束后的两周写出财务报表并交给宝洁公司，检查各地的财务情况，控制赤字。各省、市设分销执行队伍，负责计划的深入执行，并由各省市的负责人向总部汇报。二：培训在总部对各省市级负责人进行集中培训，学习项目指导手册，熟悉整个操作过程，明确活动的意义，明确管理和公关手段，强调敬业精神，强调团队精神，明确奖惩制度等等。三．前期及活动中准备工作1：与销售部、经销商、经销店的协调2：省级会议：参加人员：宝洁公司销售部：农村品牌经理助理、所在省的市场经理、负责农村项目的区域经理，高级助理、区域主管和主管。3：会议主题A：现状：从销售部了解所在省的项目执行情况，并尽可能了解所在省的地理情况、交通情况、风土人情、乡镇分布情况、商业情况、人口情况、收入情况、政府行政单位等情况（包括地图、资料的索取及政府方面联系资料）B：计划：包括销售部以后的工作计划及广告代理所在省的工作计划C：期望：销售部和广告代理相互间的合作要求／期望D：确定区域会议的时间须达成效果：（1）：代理商确切地了解到进行ROAD　SHOW　的重点地区（2）：广告代理商确切了解与哪个分销商合作（3）：对该省有初步了解（4）：确定区域会议时间四：合作在所在省开展工作的经理及助理，与所在省的主管负责和当地统计局进行联系，与统计局索取有关资料和对统计局提出我方的尽可能详细的工作要求；应索取的资料，如各县、乡、镇、村的地址、名称、人口数目、人均收入的数据统计表，统计局每天为每个队伍派出三名统计员，配合工作。其派出人员必需熟悉当地情况，有一定文化水平，必需接受我们合理的工作安排和遵守工作时间等等。五、有效覆盖除了县城所在的镇，应对人口超过5000的人进行100％的覆盖，视其规模大小，在该镇进行2－4次活动，对乡镇的覆盖，应挑选把试用装卖给100个以上不同的试用者的乡镇进行100％的覆盖，先以人口数目在1500以上为标准，在当地视销售情况进行调整并汇报总部及宝洁公司六、调查／派发在活动过程当中，要对部分群众进行调查，并张贴海报、派发宣传单、调查内容和方式略。在分销实践过程当中，无论是策略型分销创意还是终端分销与跟进的执行，都必需有一个坚强的执行队伍与良好的培训机制，才能在分销过程中具有坚强的战斗力。下面将笔者为宝洁公司进行乡镇分销的实战案例作一简要介绍，希望能给我们启发与思考。 篇二： 部门及员工绩效考评制度 部门及员工绩效考评管理制度 为规范公司对部门和员工的绩效考评制定本制度。 1.目的 通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。 2.适用范围 适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。 3.职责和权限 3.1总经理或其授权人或公司主管领导对总经理办公室和人力资源部有考