刘靖民分享：家族企业传承之家e族如何治理.docxVIP

刘靖民分享：家族企业要长青，家族和睦、稳固是基础，家和万事兴说的就是这个道理；要家族成员和睦就必须合作，所以合作是家族在企业中发挥作用的基础。如何合作是大有学问的，也是家族治理的基本内容。我们课题组在研究传承计划时，就将家族治理作为四个基本点之一。家族治理的基本内容应该有组建家族议事会和构建家族宪法（包括确定家族财产分赠原则与方法、亲戚朋友安排原则、接班人选择与培养原则、家组成员退休制度、三会议事规则等等）。???民营企业家凭着天然的领悟认识到，家族稳固的基础，在于对家庭成员合与分的把握。家族企业的接班人培养越早着手越好，而且必得二三十年不间断，方见效果。合是家族在企业中发挥作用的基础。??俗话说，家和万事兴。一个“和”字如何得来？要靠治理。家族企业也要通过治理，才能“子”兴业旺。但是，学者们只顾研究和介绍现代企业制度中的公司治理结构，而无论是反对还是赞成家族制的，都没有研究家族制的治理方法。笔者这里抛砖引玉，希望引起对这个问题的关注和进一步的探讨，特别希望民营企业家们对此有所贡献，逐步建立一套适合我国民营企业发展的家族企业制度的治理结构，填补一个历史性的空白。家族企业虽然没有成型的制度理论，但是，民营企业家却凭着天然的领悟，认识到家族稳固的基础，在于对家庭成员“合”与“分”的把握，基础是“合”，而且是有秩序的合。因悟性不同，也出现了千差万别的情况。??一种最为糟糕的情况是，没原则的“合”。??就是人们经常批评的“用人唯亲”。过于相信家庭成员，老板经常以相信他们的话为主，在员工中形成谁是老板的亲戚，谁就是亲信的印象，极大地阻碍了企业发展。南方某信息产业的一家企业，就因为这种情况，导致了若干名高层以集体辞职的方式，要求老板撤换其家族成员。??另一种截然相反的情形则是，对于家族成员不讲情面，公事公办。??方太公司的老板茅理翔对此就有过一番痛苦的感受。创业之初，他就与妻子约法三章，双方的亲戚都不能进入自己的企业工作。他姐姐求他安排下岗的女儿到方太当销售员，被他坚决拒绝。他最尊敬的大哥希望在上海代销方太吸油烟机，他也没有答应，使大哥的自尊心受到严重伤害。为了这些事情，80岁的老母亲大发雷霆，大骂他不孝。企业里也有人议论：是否有了钱就忘记自己人了？为此，茅理翔感到非常痛苦。我们不能批评茅理翔做得不对，但是，不可否认，这样的做法势必会分散家族的凝聚力。1995年，方太二次创业，因为风险大，家里除了妻子和子女外，没有人愿意参与投资。??第三种情况是“分分合合”。??1992年邓小平南巡讲话后，“傻子瓜子”的创始人年广久重出江湖。不久，他的两个儿子分出去单干，同样使用“傻子”品牌，3家为抢生意互相压价。年广久认为父子不管有什么矛盾，毕竟属于 “人民内部矛盾”，可以化解，一致对外。经过协商，1997年宣告傻子集团成立，分立的两家傻子瓜子厂合并。但是好景不长，年广久因为自己仅担任没有实权的董事局主席而心中不悦。一月有余，年就借机发难，砸牌子关厂门，并扬言要向儿子索赔“商标”损失。父子再次失和。大儿子年金宝把自己管理的安徽傻子集团的产品注册成“傻王瓜子”，老二年强把自己所属的芜湖总厂产品注册为“年氏瓜子”。又经历了两三年的僵持，终于还是亲情占了上风，父子三人重新走到了一起，再次合并成为集团，老大任董事长，老二当总经理，年广久做了集团顾问。??第四种情形是“似分似合”。??1982年，四川的刘氏四兄弟(刘永言、刘永行、刘永美〈陈育新〉、刘永好)纷纷辞职下海，用1000元创办了“育新良种场”。1992年，老三陈育新与老二刘永行商量，放弃“他俩占大股”的最初约定，平均划分资产，兄弟四人各占刘氏产业25％的股份。1995年，四兄弟在“绝密状态”下“分家”。老大刘永言创立希望大陆公司，老二刘永行成立希望东方公司，老三陈育新建立希望华西公司，老四刘永好办起希望南方公司。1997年初，老四刘永好以南方公司属下企业为基础，以10家企业为主体成立“新希望集团”，并酝酿上市。三位兄长认为此举不妥，会让人混淆“新希望”与希望集团的资产与盈利状况。于是在19 97年11月初，希望集团公告刊出：希望集团下设4个二级公司，“新希望集团”只是希望集团下属南方公司的一个三级公司。尽管“分了家”，为了体现兄弟间的权利均衡，刘氏兄弟分别在集团担任重要职务：老大任集团董事局主席，老二任集团董事长，老三任集团总经理，老四为集团总裁。???还有一种是“有秩序的合”。??中国吴泰集团是一个拥有30多个家族股东的企业。1992年，在企业是否要从浙江瑞安向上海发展的问题上，家族核心人物吴敏和其他家族成员产生了不同意见。但是吴敏没有清理任何一个股东，也没有分资产，而是只身到上海创业，做大之后，又把两地的企业合并成集团。合并中通过红利入股的方式，把平均股权改变为不等股权，根据股东的认同感和经营能力形