房地产公司并购——整合之道(一).docVIP

房地产公司并购——整合之道(一)　　并购是企业快速发展的捷径，但选择什么企业作为并构对象应该慎重对待。企业并构的最终是为了发展壮大自己，当然也有一些企业怀有其他目地，再次不作主要讨论方向。企业并构在我看来，主要有以下几种原因：1为了自身发展壮大并构与自身产业结构雷同的企业，以便进一步增强实力，例如微波炉行业的那一家企业（地球人都知道）2并构与自身主业相关，但并非自己所长的企业，俗话说业有专精，取长补短，从而壮大自己。房地产公司并购持续增长近年来，房地产公司并购呈现持续增长的趋势，其中，较有影响的房地产公司并购或重组的事件如下：2004年4月，天津泰达集团入主万通地产，全额收购万通地产增发的3.08亿股，拥有万通地产增资扩股后27.8%的股权，成为第一大股东；2005年年初，万科通过旗下公司斥资18.57亿元，购入了上海南都置地70%的股权、苏州南都49%的股权、浙江南都房产集团20%的股权。2006年1月，万科又以3.89亿元收购北京朝万房地产开发中心60%的股权；2005年2月，中国华闻投资控股有限公司收购上海新黄浦(集团)有限责任公司75%的股权；2005年岁末，北京两大国有房地产开发企业—北京天鸿集团与北京城市开发集团完成重组，二者重组后的首开集团总资产达500亿元，年经营收入超过100亿元。房地产公司并购活动仍将持续，笔者认为这主要受以下四种因素的驱动。四种因素推动房地产公司并购整合宏观调控政策、市场竞争对房地产企业资本实力和开发能力要求的提高是房地产公司并购整合的根本驱动因素，而现阶段国有资本在房地产行业的调整和新进入者的涌现则进一步推动了房地产公司并购整合。因素一：房地产相关金融及土地政策的实施，提高了对房地产企业资本实力及融资能力的要求。从金融政策上看，一方面，对开发商自有资本的要求提高，开发商仅通过贷款获得融资的难度增大；另一方面，央行自2004年来已两次加息，融资能力将变得更为重要。在土地政策上，《招标拍卖挂牌出让国有土地使用权规定》（国土资源部11号令）、《关于继续开展经营性土地使用权招标拍卖挂牌出让情况执法监察工作的通知》（监察部国土资源部71号令)，明确了经营性土地使用权招拍挂制度。这对房地产开发商的资金实力提出了严峻的考验，中小开发商在土地获取上已面临巨大的压力。上述的一系列政策已显着提高了房地产行业资本规模的门槛，从而推动行业的房地产公司并购与整合。因素二：市场竞争加剧，对地产商的开发能力提出了更高的要求。随着房地产市场的不断规范化，房地产企业之间的竞争已逐步从单纯的资源优势竞争转向能力优势的竞争，对开发商的产品研发、项目管理、营销策划、资本运营等方面的能力都提出了更高的要求，缺乏管理能力及品牌认知度的企业将成为被整合的对象。因素三：国有资本在房地产领域的布局进行调整。房地产业是高度市场化的行业，同时又是国民经济的支柱产业，与人民生活密切相关。国有资本在该领域呈现出两个明显的趋势：一是对优势国有房地产开发企业通过重组使得规模及实力进一步提高，二是对中小型房地产开发企业通过出售或引入投资人的方式逐步退出。2004年6月，国资委发出了《关于中央企业房地产业重组有关事项的通报》，意味着在国资委央企名下资产达1800亿元的房地产业务开始进行整合。与此同时，地方国有资产管理部门对所属房地产企业的重组和调整也已拉开序幕。因素四：资本实力雄厚的新进入者不断涌现。房地产行业持续的增长及良好的获利能力吸引了新进入者，这些新进入者往往依靠雄厚的资本实力，通过兼并收购的方式迅速扩大规模。随着房地产公司并购活动日益频繁，房地产公司并购规模不断扩大，房地产公司并购后的整合工作也日益重要。制定正确的并购整合策略房地产公司并购后的整合对于实现企业房地产公司并购的战略目标具有重要作用。国外某机构的一项调查显示，大约53%的被调查者认为在房地产公司并购活动中，房地产公司并购后整合阶段将承担最大风险。成功的整合要以企业的战略为导向，在对整合环境进行充分分析的基础上，制定明确的整合目标，设计详细的整合方案，并根据企业的具体情况分步骤稳步推进整合。此外，一个强有力的整合领导团队以及企业员工的认可与支持是必不可少的。 篇二： 部门及员工绩效考评制度 部门及员工绩效考评管理制度 为规范公司对部门和员工的绩效考评制定本制度。 1.目的 通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。 2.适用范围 适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。 3.职责和权限 3.1总经理或其授权人或公司主管领导对总经理办公室和人力资源部有考评权和考核权，负责对各类考评、考核结果的最终认定。 3