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构造企业人愿景和价值观 1．构建共同愿景 经营管理成功的关键在于如何发挥组织能量从而取得稳步成功，这需要从说服那些参与人员接纳新的企业文化开始，也取决于企业人全体员工能否在企业的前景问题上达成基本共识和一致（起码是相近的），最好的方式就是筹划共同愿景。 愿景告诉人们“我们（企业）将成为什么？！”，它不同于企业战略目标能明确告诉员工什么时间能达成什么目标。一个有内涵和富有生命力的愿景，应该是对企业内外的一种人本的承诺；使员工可以思想和构成源源不断的吸引力。 它应该具备的特征包括：能够让人们激情加载，鼓励员工，调动他们的积极性，总觉得有作用不完的力量，觉得有点高远但又愿意为之而奋斗的。上世纪50年代初，当索尼还是一家很小的企业时，它宣称的愿景是“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”。一个令人振奋不已的愿景很容易在股东、员工及其他相关利益者之间进行沟通，达成共鸣。 如果没有一个共同愿景，经营管理很容易在一大堆项目的混乱选择中消失，各部门间的变革因为没有人知道变革将会带领企业走向何方而感到茫然。同时，在企业发展阶段中也应有一个主题和前景好让员工参与描绘。因此，用愿景激发员工变革的欲望，这是经营管理必不可少的一环，更是人力资源管理着力的内容。所谓“命运共同体”源自不断提供精耕细作的活力条件和体现上升的满意度效果。 2．塑造核心价值观 价值观是指导人的从思维到行为的一系列基本准则和信条。能够清晰回答以下问题：“什么事很重要？”、“什么事不重要？”、“我信奉什么？”、“我们该做什么？”一个企业的价值观是该企业人内部和外部各种活动和资源运用的价值取向以及选择行为的指导方略。直观地说也就是价值观制约和支配着“游戏规则”。 哪么，企业人价值观如何成为企业文化的核心链呢？我们可以从企业价值观四个层次来认识： 第一是核心价值观：长远的、有差异的； 第二是目标价值观：要有但目前没有的； 第三是基本价值观：最低标准，公司间无差异； 第四是附属价值观：自然形成的，也是与其他企业有区别的。 因此，建设企业人认同的愿景，正是要着力于放塑造企业核心价值观上，在企业内部确立人的价值高于资本的价值、共同价值高于个人价值、团队价值高于个体价值、社会价值高于经济价值的价值观。 如何促进企业人拥有变革的观念，对既有的价值观进行创新，使之匹配新的经营战略需要，但塑造核心价值观不可能在短暂的预期，而是需要一个相对长期的共同努力和演练过程。 3、练就企业人文化 共同愿景的规划以及核心价值观的形成，仅仅是思维到策划的开始，如何让企业员工对于新的价值观不只是停留在认识阶段，就必须把企业员工认同的价值观其转化为职业自觉与自律的行为。作为管理层要注重以下三点： （1）领导团队身体力行 价值观念并不象战略、组织机构、人力资源等管理职能一样清晰可见，也无法在短期内见效，要使组织中的每一个人相信愿景并愿意去实践共同的价值观，领导团队的身体力行最为重要。如果共同的价值观只是停留在口头、文字、会议等形式上，这样的价值观是不可能被员工所接受的。价值观不应该只是每天不断地说教，而应该每时每刻体现在每个行动上，领导团队的行动更为重要。 企业文化说起来是一些文本和口号，但实质是“言谈举止”和行为，从根本上说,企业文化要靠每天的决策、做事、待人的方法来形成，而且，在企业人团队出现后；已不是一个领导者提倡就能打造的。领导者的“功力”在于，从敏锐的洞察力中，关注组织所有成员的心理以及客观的环境组成，透过文本方式和行为引导，形成共识，让大家行为一致，形成内涵积累和正向力量。 （2）让价值观体现在绩效上 任何精神层面的东西，如果不体现在物质层面上，是不可能让人们折服的。要员工信奉共同价值观，必然就要让他们相信这样的价值观是能够给他们带来绩效的，无论是在薪酬上或者是个人发展空间上，必须有一个体现的载体。所以要有意识地向员工表明新的战略是如何帮助他们提高工作绩效，从而使他们对管理目标的实施产生与价值观的联系；从而愿意去认同和接受这种价值观。 （3）消除变革中的障碍 无论经营还是文化都需要变革，经营的变革会带来不确定性和风险，尽管经营变革前企业必需做好各种资源的评估，但由于企业文化的存在，不同个体对经营变革的结果接纳性及风险意识不同，态度也就不同。这些压力可能来源于几个方面：股东、领导层、员工、顾客及社会各因素，这些都可能是企业的既得利益者，他们抵制变革的原因很多，经营变革开始往往让企业成员在观念上无所适从，文化惯性使他们怀疑变革的真实性，既得利益者更加会在非正式场合散播变革的不利因素。 如何让变革深入人心，让