卓越领导l力.docxVIP

卓越的领导力培训时间：2－3天一、管理是不是该终结了？1、流行管理的正误辨析（1）战略能制定出来吗？传统制定战略的一般模式战略为什么成了鸡肋？想象未来愿景与战略的本质区别案例：忒修斯船与IBM转型（2）组织再造为什么流行？清晰的指挥报告系统和明确的职责划分？官僚化是正式组织不可避免的宿命吗？流程再造为什么成了最大的管理泡沫？学习性组织、无边界组织、倒金字塔、社区化、阿米巴……案例：链锯邓肯的悲剧、海尔的组织革命（3）以岗定人还是企业运行的铁律吗？非人格化的弊端知识员工的兴起需要的是创意！案例：恒源祥“因人开公司”（4）预算、计划反映了管理水平的高低？一切都在变，都在快速的变预算为什么成了“办公室政治游戏”标准化、规范化的负效应目标管理正解别再幻想“掌控一切”（5）绩效考核：神器？圣器？绩效考核为什么成了企业破产的“替罪羊”？“胡萝卜加大棒”真的管用吗？大数据时代重新说“量化”从绩效考核到绩效管理，不仅仅是方法的改变案例：知名企业的绩效管理系统（6）中国企业最缺执行力吗？狼性企业的得与失执行力缺失是原因还是结果？人性化管理的曙光（7）精细化管理有没有错？成本最小化的合理边界传统财务报表会骗人组织健康与绩效最优（8）许多“金科玉律”接受挑战怎么看这些“金科玉律”？管理泛滥的时代案例：安然的陨落与某兄弟民企的不同遭遇（9）问题究竟出在哪里？2、流行管理的八大要素及局限性（1）戴明对流行管理的批判（2）彼得圣吉总结流行管理的要素（3）走出流行管理误区的途径（4）新时代的特征与管理的提升新管理范式的特点：领导与管理的平衡（1）管理终结了吗？（2）新管理范式建立（3）越来越热的领导力二、领导与领导力基本概念1、什么是领导力？2、领导力的要素3、关于领导力的神话和误区4、权力和影响力的来源（1）领导力和权力（2）权力获得的途径案例：曾国藩的话题（3）走出权力的迷思（4）怎样才能拥有影响力？权力和影响力的区别评测：你有影响力吗？获得影响力的核心策略与辅助策略案例：神通广大的“小人物”5、从管理者蜕变为领导者的本质变化（1）领导和管理的相同点和不同点案例：毛泽东与周恩来的异同（2）“左脑”到“右脑”的革命（3）从管理者向领导者华丽转身三、选择、形成自己的领导风格：情景领导1、领导力剧场：剧本、场景、演员（1）时势与领导（2）下属与领导（3）演员、导演还是剧作家？案例：李鸿章的悲剧2、究竟有多少种领导方式？三种、四种、七种？领导行为理论与权变理论情景领导理论的实际应用目标路径领导理论的实际应用3、是以人还是以工作为中心更有领导效率？4、怎么选择适宜有效的领导风格？测评：你是刚性还柔性领导风格5、魅力型领导、交易型领导与变革型领导6、动荡期的领导方式四、领导的特质1、众说纷纭的领导特质案例：怎么听到美妙的夜莺歌声？2、坏的、优秀的和卓越领导的特质区别案例：为什么马英九会陷入领导窘境？3、领导失败的常见模式及对策失败的领导缺陷常见领导失败的模式跳出领导失败的陷阱4、领导特质的误区与反思案例：形形色色的领导者5、领导是天生的吗？基因？环境？还是后天经历？“心灵鸡汤”有多少效果？案例：一个民营企业家的成长6、二十一世纪领导新话题女性领导、多元化领导、组织领导、互联网环境下领导五、全方位的领导力1、战略规划，勾勒愿景（1）目光远大的领导者（2）愿景宗旨的概念和作用（3）形成共同愿景的一般过程案例：著名公司的愿景和宗旨（4）好愿景的特征（5）让愿景照见现实（6）领导战略思维能力的形成2、系统思考，见“叶”见“林”（1）企业是一个生态（2）系统思考的模式戴明的贡献与启示（3）知乎轻重“举重若轻”还是“举轻若重”？（4）人事平衡（5）长短平衡（6）化繁为简（7）全局观与更高层次寻解3、立足现实，行动至上（1）“想当然”的领导者（2）正视现实，活在当下（3）挑战官僚化官僚化的特征消解官僚化（4）夯实基础，积蓄能量，巧妙利用（5）行动起来，边走边战风险管控，克服恐惧不完美的决策案例：哈姆雷特为什么成了悲剧？4、形成共识，追求共赢（1）从股东利益最大化到相关者利益最大化（2）正确地理解和处理冲突（3）结盟可以结盟的，带动局外人案例：王安石变法失败的悲剧（4）员工参与，建立民主化公司自主管理的时代（5）关注绩效，又要适当忽略（6）学会妥协5、价值观引导，以身作则（1）什么是价值观（2）价值观最重要从规则到价值观变动时期的指南针价值观最具凝聚力（3）了解、形成、传达自己的价值观没有原则的领导是最可怕捍卫自己的信念（4）了解下属的价值观，善加引导（5）形成维护共同的价值观什么样的人可以上船？树立榜样领导就是表率6、洞察人性，宽严相济（1）怎么看待人性？性善论、性恶论 X理论、Y理论（2）正确看待人性的阴暗面（3）宽严的尺度（4）用心去领导真诚、信任与承诺7、铸造团队