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经理人的重要性--企业的服务与抱怨-干戈玉帛-顾客抱怨处理艺术 企业的“服务”与“抱怨” 此“伏”彼“起”，此“起” 彼“伏”——如果企业是一只划过风浪的小舟。 企业的“服务”与“抱怨”，从某种程度上讲是有着密切“关系”的。 “抱怨”产生（来自）于不良的“服务”，而“服务”的具体和完善又可以 避免“抱怨”。可以说，经理人重视“抱怨”的同时，更应重视服务。若想 预防“抱怨”，最佳方式，就是完善“服务”。所以，本章将从“服务”谈 起，其中，亦包含着对经理人处理“抱怨”态度的隐形观点。 一、经理人与“服务” □经理人的重要性 如果经理人不能对顾客服务进行锲而不舍的努力，没有一家公司能提供 杰出的服务。顾客服务涉及万端，只有在经理人亲自领导下，才能够做好。 经理人如果不亲自领导，整个组织会很自然地转向内部，着眼于内部作业过 程——而把顾客列为次要。每一个人只想善尽本分，而不是尽量讨好顾客。 各式各样的报告、策略计划、幕僚会议，以及业务检讨所形成的官僚作风， 会使大家不再把注意力放在顾客身上。在不重视顾客服务，而且整个组织不 以此为核心的公司中，员工会因为服务顾客而危害到本身的事业前程，原因 是他们可能无法准时交出财务报告，或是对策略规划委员会提出报告。 一家公司的经理人如果不努力地催促员工提高处理服务水准，那么在与 争取新顾客这种迷人的工作比较之下，服务顾客这种繁琐的工作，也就引不 起员工的兴趣。这正如一则老故事所说的：为了抓住眼前的利益而把扁担都 丢了。负责在美国运通公司监视服务品质的史派屈勒说：“服务是一种极脆 弱的商品，你不能今天提供服务，明天就抛在脑后。如果没有经理人在背后 支持。不可能提供优良的服务。有许多其他事情——新产品与新计划——都 会夺去服务的预算。” 为了执行顾客服务策略，先由经理人发起运动，亦就毫不足奇了。任何 一种策略都要与其他压力相抗拒，如果经理人不重视，很快就会被抛在脑后。 但就顾客服务来说，高阶层的领导格外重要。理由之一是，催促一家公司提 供杰出的服务，与传统的想法背道而驰。员工在耳中听到的是，别把损益表 上的盈亏数字放在心上，要不惜代价令顾客满意，但很少员工会相信这种说 法，除非经理人以具体行动来显示其顾客服务的热诚。 更重要的是，经理人的一言一行都在塑造公司的文化，而文化则是顾客 服务的关键所在。服务主要是一种交往的过程（socialprocess），一种员工 与顾客的互动关系，就像诺顿的销售代表与顾客的交往关系一样，或是电脑 用户与软件公司的负责接电话解答用户问题的员工之间的关系。直接跟顾客 接触的员工，所从事的是社会学家赫奇德（ArileHochschild）所称的“情绪 劳动”（emotionalLabor）——做事的方法是扮演值得信赖的角色，以及利 用情绪演出未写成文字的剧本。这是一种非常折磨人的劳动。你不妨想想， 上班一整天都要对每一位上门的顾客，尤其是对那些心怀不满的顾客真诚地 关怀与帮助，是多累人的差事。 公司正式的制度、规章、以及办事方法，对这种社会过程并无多大帮助， 也不会对情绪劳动产生多大的鼓舞力量。当一位员工因为公司的政策，瞪着 眼睛拒绝顾客的某项要求时，这个社会过程——关键时刻——也就骤然划上 了休止符。当一位银行员或麦当劳的服务生，像做奴隶似地按公司规定照顾 每一位顾客，却不做真正的情绪劳动，必然会给人虚情假意的感觉。靠正式 的规定，有时还会闹笑话。凯玛百货公司（K—mart），有一度命令店员要在 结帐之后，对每位顾客说声“谢谢您来凯玛购物”（ThankyouforshoppingK —Mart）并将之简写为“TYFSK”，制成标语牌放在结帐柜上。忙得焦头烂额 的店员，有时会在每次结帐后，口齿不清说出地“TYFSK”，把顾客弄得一头 雾水。 当顾客服务作业趋于分权，员工与顾客的接触越来越多，以及顾客参与 服务的过程越来越高时，正式的控制逐渐失去效用。所有这些特质都会使员 工对如何服务产生不确定感。根据对护士、飞机驾驶员，以及对零售店员所 做的研究，工作的不确定性会产生焦虑、压力、紧张，以及不满足感，甚至 因此“对顾客产生负面导向”，亦即怀有敌意。在这种情况下，公司最后只 能订出一整套的控制措施，借以约束员工的行为。工作的确定性越高，越要 靠价值观来导引员工的行为，而不是靠正式的控制来约束。 这正是需要企业文化的地方。文化乃是一售价值观、信念、和一群人共 有的行为规范。诺顿的销售代表能为了讨好顾客主动做许多事情，正是因为 该公司有优良的文化。而梅西的店员之所以对顾客漠不关心，也正因为该公 司的文化不重视服务所致。领导者在顾客服务上居于关键性地位，正是由于 他们的一言一行都在塑造公司的文化。如果你有所怀疑的话，不妨去请教专 长顾客服务