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跨部门的问题-管理人员与组织形式 要想理解范围更广的问题—尤其是那些发生在不同的部门间的问题—管理人员们必须对他们所在组织的全部活动有 一定程度的了解。把不同部门召集到一起的做法往往会遇到困难，因为这样做会产生很多冲突。不同部门的目标并不总是互补的，同样他们也并不总是在同一层面上运作。结果，对其他非本部门的人来说，许多时间和精力就会被用于证明这一特殊部门的活动是合理的，而不是去寻找一种共同解决问题的方法。隐藏在跨部门会议背后的议程就是证明自己所在部门的行为并没有一件是做错了的。然而，如果每一个人的态度都是如此的话，真正要讨论解决的问题就只会在这种烟雾的遮掩下被遗忘。 你只需看一看公司向公众而不是内部公布的分析其失败原因的年度报告时，就会清楚地了解这种情况了。公司运作不佳原因的清单往往包括下列内容：不健全的立法、国内的以及国际的贸易条件欠佳、不公平的竞争、政府的不利政策、供应商的失误、上帝对人不公平、运气不好、工会的阻挠以及降低的社会标准等等。上任总裁的管理上的失误也有可能是原因之一，而承认本届管理的失误也是原因之一则是最不可能的情况。 这个问题的大小具有复合的性质，往往只有具有互补的技能和专长的跨部门团体才有可能发现问题的本质。如果想要描绘出组织当前的目标或是找出阻碍组织实现其目标的主要障碍，那么只有具有综合知识的人才有可能完成这项工作。即使有时已经发掘出了问题的本质，问题的原因也可能还远不够明显清晰。人们总是容易陷入这样的陷阱，即他们总是想当然的认为在某一特定部门发生的问题，问题的原因也必定是在同样的部门。在分析组织的“人事”问题时，我经常发现问题的原因是如此繁多，而且会涉及到许多不同的部门。例如生产力水平有可能受以下原因的影响：生产控制、组织结构、投资政策和人事管理政策等。如果生产作业流程或生产计划不完善的话，试图通过不断地更新员工来发展生产的做法就只能是毫无意义。在某些情况下，问题、问题的原因和解决方法都存在于同一个部门内，但由此而认为大多情况都是如此的想法就是极端危险的。这也是本章前一部分强调组织的系统理论的重要性的 原因。 管理人员需要更进一步清醒认识的一点是他们所做决策对其他部门的含意。以下便是一例，当一个部门在试图改进其自身绩效的时，引起了其他部门的更大问题，甚至涉及到了销售政策的改变。某一软饮料公司克服了其在小批量定单规模上的局限性，结果获得了销售额的上升。不幸的是，额外的收入并不足以弥补由额外的运输所带来的成本。 诗人约翰． 东尼的诗句“没有一个男人是一座孤岛”也许对管理人员也同样适用。他们必须把他们的经验看成是某种可以共享的资源，以有助于发现和解决整个组织所面临的问题，而不只是证明其本部门行为合理的一个手段。如果只靠自己的话，他们会解决不了所在部门所面临的问题。本书第1 2章会进一步深入地讨论这个问题，并会从员工关系的角度给出一些例子。 员工关系，这个领域内问题的根本原因往往存在于其他领域内的管理活动中,不幸的是，在这一点上经常达不到共识。结果，在员工关系职能范围内解决问题的做法，往往是以一种完全错误的方式展开，因为需要改进和弥补的是其他方面的缺陷。 幸运的是，能够减少由部门间不良的沟通状况所引起的问题的防治性战略尚且存在。正如在前面所指出的，最重要的战略是在组织结构和组织目标之间寻求恰当的平衡的战略。然而，无论正式的组织结构如何，总能找到改进部门间协作的其他手段与方法。如前所示，全面质量管理和信息技术的进步都有助于部门间的合作。另外也可以采取一些鼓励团队工作的积极措施，如创立联合性的部门团体或建立由来自于一系列不同部门的员工所组成的项目小组等。这种情况下不同部门的沟通有利于非正式网络的发展，而它正是使组织紧密结合在一起的凝聚力，它也会使互相连贯的组织行为更容易实现。如果对这个特点给予了足够重视的话，人们会发现工作在地理上的安排也会产生重要和建设性的影响。工作上的同事，尤其是那些平常很少互相接触交流的人们，会发现在某些诸如咖啡屋之类的公共地点相遇对问题的解决大有裨益。遗憾的是，人们总是忘记这一点，结果工作总是机械地按“电池鸡”的模式进行安排，而全然不顾发生非正式，甚至是正式联系的需要。即使是开放式计划的任务在其效果上也有可能是反生产力的，因为由他们所 产生的“金鱼缸”式的氛围会挫伤随意而重要的互相交流。 篇二： 部门及员工绩效考评制度 部门及员工绩效考评管理制度 为规范公司对部门和员工的绩效考评制定本制度。 1.目的 通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。 2.适用范围 适用于公司内部对部门和员