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集团公司的财务管理与选择 　　笔者认为管理机构的关键是看职能，即职责范围怎样，应该管什么，管理是否到位。集团公司的财务管理一般可划分为以下四个管理层次： 　　1.集团的财务管理：集团公司的财务管理是最高层次，是集团财务管理模式最重要的环节。一般地说，集团公司本身没有生产经营过程，但却是经营性的投资公司，关心的是投资收益，因而必须对投资及控股子公司的生产经营过程进行有力的规范、指导、监督、控制。这就决定了集团这一层次的财务管理，既不能代替其它层次管得过细、过于具体，又不能仅进行笼统的表面管理。 　　(1)对子公司的会计基础工作规范化进行要求和管理。包括子公司会计机构的合理设置、会计人员的任用标准、会计核算办法的确定、会计监督的内容和要求、内部会计管理制度的制定等，既要体现共性，又要体现个性，制定出一套高水平的既统一又切合实际的管理办法和标准，并定期进行考核和检查。 　　(2)投资的管理。包括集团公司对子公司及对外的投资和子公司对孙公司及对外的投资。这是集团财务管理很重要的一个方面。因为集团公司的每一次对外扩张、资产重组，以及内部企业的兼并和改制，都必须以财务部门提供的信息和其他有关的财务资料为基础提炼后做出决策，即每一次的资本运际，制定出一套具体财务制度，并实施落实。 单一子公司的财务管理体制一般有较好的、现成的目标管理模式可循，在此不作赘述。 　　3.车间及班组的财务管理。这两个层次，主要肩负的是成本费用的归集计算、原始记录的整理及商品的现场管理等任务，这一方面也有较好的现成的目标模式可循。 集团公司的财务管理“管什么”的问题已基本搞清楚，那么怎么管呢?对此，可归纳为如下几点： 　　1.机构设置及职能划分：根据实践经验，一般可以这样来设置机构：上层为财务中心，然后为财务管理处、投资管理处、结算处、会计核算处、综合办公室等五个处室，再后为各子公司的财务部门，最后为车间和班组。这种划分把审计处从财务中心分离出来，独成一体，并充实力量，加强对财务中心及各子公司财务部门的监督，直接对总裁负责。 　　各部门的职责划分： 　　(1)财务中心：由总裁直接抓，设1—2名财务管理经验丰富、会计业务精通、整体素质较好的高级会计管理人员具体负责，领导、组织、协调五个处室和各子公司的财务管理工作。 　　(2)财务管理处：负责集团经营计划的编制和各子公司有关计划的细划调整、资金预算具体指标的综合核定、资产的管理和收益的分配，财务报表的合并与分析及财务管理制度的拟定等。这是财务中心的核心部门，既组织集团的财务管理工作，又指导、控制和考核各子公司的财务管理工作。 　　(3)投资管理处：负责集团公司和各子公司的资本运作，提出运作项目或对子公司提出的项目作出科学的可行性分析，并具体实施落实和检查落实的结果。 　　(4)结算处：依据财务管理处的资金预算向外筹措资金，并依据资金计划发放贷款，办理开户子公司相关的资金结算等。 　　(5)会计核算处：负责集团公司的费用核算，并指导各子公司的会计基础工作等。 　　(6)综合办公室：负责财务中心内勤及其他事务性工作，并负责各子公司会计人员资格认定及管理等工作。 以上各机构的具体职能的界定也是一项系统工程，需要在实际工作中认真研究，不断完善。 针对一个具体的集团公司的财务管理内容，对其财务管理的集权分散程度应加以权衡，进行选择，为解决企业集团财务管理模式选择以及企业集团运行过程中存在的问题寻找一个突破口。 　　（一）强有力的集权 　　1、现金管理。资金是企业的血液，资金流转的起点和终点都是现金，其他资产都是资金在流转中的转化形式。因此，现金管理是财务管理的中心，如何把母子公司分散的现金集中起来，降低现金的持有水平，保证集团重点项目的资金需要是集团财务管理面临的重要问题，对子公司财务的集中管理强化现金管理提供了条件。必须加强： 　　(1)银行账户管理。针对目前企业集团出现的子公司私自在银行开户截留现金的问题，母公司应加强对子公司开户的控制，子公司在银行开户须经母公司审批，所开账户必须由母公司财务部门统一管理。 　　(2)现金预测。为了使现金管理变被动为主动，克服短期行为，母公司应通过整体预测，对集团以现有资金能做多大的经营规模，需要多大的融资规模可寻求的资金来源等有一个清楚的认识。对于财务部门而言，则要随时掌握每一个时期和时点可以运用和必须支付的现金。 　　(3)筹资管理。母公司在现金预测基础上，研究集团资金来源的构成方式，选择最佳的筹资方式。子公司所须资金不得擅自向外筹集，而须在集团内部筹集，并由母公司财务部门负责此项业务，为了提高资金使用效率还可以借助价值规律，实现集团内部资金的有偿使用即子公