国企母子项公司管控中的治理难题.doc

国有企业母子公司管控中的治理难题 目前国有企业母子公司管控中主要存在的问题 1．目前国有企业母子公司管控存在的主要问题 我国大多数企业集团是在由计划经济向市场经济转轨的环境下由政府出面组建起来的，计划经济的烙印仍然显而易见。集团组建起来后也是按国家计划、政府指令运行的。因此计划经济体制的模式直接在企业集团的管理体制中表现出来。以国有企业为主的企业集团存在着对政府部门的依存关系，集团的管理体制和治理结构具有明显的行政化特征。 （1）集团内部的连结纽带脆弱 相当一部分企业集团是在行政化或行政性部门翻牌等状况下组建的，只存在形式上的资本关联，缺乏企业自发的利益驱动。建立在这种基础之上的公司治理结构不具备合理性，难以形成有效的治理机制。? （2）行政治理内部化内部化 具体表现为： ⅰ集团的领导强调行政指挥的统一和权威性，无论是生产计划指标还是职工数均从上至 下地直接下达给集团，领导只有执行权，没有决策权，因而不可能对集团领导者形成有效的责任制度和激励机制； ⅱ集团有行政级别，集团的主要领导者甚至中层管理人员都要由组织人事部门任命； ⅲ重视行政权利的等级顺序和领导与被领导的直线关系，忽视权力之间的相互制衡，缺乏有效的监督； ⅳ集团领导者要接受几乎所有上级政府部门的指令和考核，这既使他们无所适从，也使他们可以有各种理由规避责任； ⅴ封闭的领导体制，集团领导者在绝大多数情况下是由集团内部产生的，集团领导能上不能下。 ⅵ政府对企业的行政治理由企业外部移到集团内部，在人事任命、经营决策、资源配置等方面对企业干预过多，政府行政机制替代了企业集团内部治理机制，造成企业集团发展所面临的难以克服的体制型困难。 （3）企业集团治理机制虚化 由于行政型治理的内部化和企业集团整体性功能的缺乏，企业集团要么集权过度，统得 过死，要么分权过度，难以发挥集团的合力，集团的治理机制不能达到结构合理、功能完善，治理机制呈现虚化状态，即使形式上构筑了治理结构也形同虚设。?? (4) 集团战略规划不清晰 许多集团公司仍然亿一个单体公司的身份来考虑集团战略规划。单体公司战略主要是关于某具体产业或公司发展的问题，范围比较窄，其战略管理层次也比较简单，主要针对单体企业管理控制；而集团公司管理涉及多个公司之间的资源共享，战略协同，通过集团化管控，各单体公司间会发生化学反应，产生1+1＞2的效果，由于各单体公司资源状况，企业文化等方面存在一定差异，集团公司战略管理相对复杂的多。 （5）集团财务管理不健全 在母子公司管控体系中，最受人们关注的无疑就是财务管控了，因为财务数据指标是母子公司管控是否成功的重要标志，也是母子公司管控的核心。 而目前一些国有企业在集团财务管理方面表现出具体表现为： ⅰ母公司缺乏对子公司的投资及收益分配的最终决策权； ⅱ母公司缺乏对子公司的会计规范权，子公司不执行母公司的统一的会计制度及会计政策； ⅲ母公司缺乏对子公司的财务规范权； ⅳ母公司缺乏重大财务决策事项以外的其他财务规范事项的权力,如费用开支标准、资金调度等； ⅴ母公司缺乏对子公司的完善的审计与考评权； ⅵ母公司缺乏对其子公司投资的最终收益权； ⅶ母公司按照其投资额及回报比例设定子公司的利润分配目标,并以目标利润为其依据加以控制,只对结果的进行控制,而对利润目标的实现过程是不闻不问； ⅷ母公司只是对子公司资产处置进行最终审批。 这种分散权力造成的结果就是，母公司在资本纽带这一唯一联系基础上，并没有实施自身得财务管控权利，最终沦落为子公司的提款银行。 （6）集团人力资源管理不健康 集团对人力资源管理的主要任务不是去发现人才，而是通过人力资源制度体系的完善去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。人力资源管控作为母子公司管控体系重要的环节，与一般企业的人力资源管理存在差异，集团人力资源管理重点强化人力资源战略规划，高管人员绩效管理、薪酬激励和高级人才发展职能。 目前一些国有企业集团公司在人力资源管理方面主要表现为以下几个问题人才梯队建设供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place）——即“6R”，并使总成本最小在时间上重新规划企业的供应流程，以充分满足客户的需要在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作。研发管理就是在研发体系结构设计的基础之上，借助信息平台对研发进行的团队建设