天天鲜的便利店2014年经营方针.docVIP

天天鲜生鲜连锁超市（2014年）发展规划及经营方针 举方信恒丰全公司之力，整合公司内外部各类资源优先发展生鲜便利店连锁业务。 第一部分 天天鲜的经营方向、理念和发展目标 明确天天鲜生鲜超市经营方向和理念 天天鲜是为广大社区居民提供饮食物资及便民服务的生活超市，我们力求以安全、美味、新鲜的饮食物资品种和方便、个性化、优质的服务成为特定客户群体（中等及以上收入群体、工作生活节奏紧张的群体）日常饮食物资采购的首选所在，为消费者提供每日饮食方案，为他们解决每日挑选食材的烦恼。 我们要成为以服务取胜，而绝非成为以低价格为武器、打价格战为主的折扣型超市。 天天鲜超市的伙伴要自我要求，用认真、负责、诚恳的态度，让自己成为顾客最想接近的人，提供顾客喜爱的商品和服务，并彻底贯彻SQC(Service,Quality,Cleanliness),让每一家便利店都能使顾客感受到最便利、最亲近及舒适的优质服务 。 力争让每一家天天鲜店都成为其所在社区内消费者光顾频率最高的饮食物资购买场所。 发展目标 新增连锁店目标： 积极推进加盟和联营店模式，借中央及地方政府的政策东风，加速推进生鲜便利店网络的形成，2014年全年新增成活连锁店不低于35家。 经营目标：便利店成活率不低于90%；针对便利店的采配系统实现盈利或盈亏平衡。 管理目标：引进和培育一个专业化、有凝聚力、高效率的经营管理团队，形成一套适合天天鲜的生鲜连锁便利店管理及营运的各项制度、流程及教案。 营销目标：在加盟商、消费者中树立起天天鲜品牌的知名度和美誉度；同时连锁便利店板块要尽可能争取到更多的政府补贴和其他支持。 第二部分 具体经营管理方针和措施 完善和增强生鲜连锁便利店事业部（适时设立连锁管理公司）功能，完善客户服务及客户投诉处理体系，打造生鲜连锁管理、门店开发、经营及培训团队（尤其是协助各门店经营人员提升商业理念、专业技能、营销意识等）的建设，加强品牌建设及推广力度。 厘清商品配置思路，确定商品配置原则及具体范围： 鉴于生鲜农产品个体品类在 采购、配送、储存、陈列、营销等方面的巨大差异性 中短期内方信恒丰采购队伍的专业能力、配送体系专业能力 中短期内各连锁店经营人员的专业能力、经营面积、人均产值、人力成本 中短期内配送中心的物流硬件及各连锁店的软硬件设施 终端竞争者（集贸市场、大中型商超）的优势 等诸多因素尤其是一些短期内（2014年）无法克服的因素（如硬件和专业能力）的制约下，为了让各店经营者及能够赚到钱，并能轻松的赚到钱，天天鲜的整个采配系统和营运系统2014年在商品配置方面一定要按如下思路去操作！ 总体思路： 梳理现有商品目录，在现有的各店的总体品类基础上做加法，在部分品类的单品上做减法。 单品总数上做减法不等于简单机械的减法，要有减有加，增减的原则请参靠商品配置具体原则。 待天天鲜某一品类或某几个品类在消费者中树立起较高的知名度和美誉度后，再根据采配体系和各店面的承载容量、承载能力逐渐做加法。 商品配置具体原则： 有利润空间（采配中心毛利不低于10%，便利店毛利率不低于20%，极少量特价或配套商品除外）。 以快消、重复购买频度高的商品（单品）为主导。 差异化：人无我有，人有我优 利于集中采购、分拣、装箱、堆码、装卸、统一配送。 利于陈列、打理及保鲜，利于减轻店内经营人员工作强度。 （3、4点尤其是要考虑到目前公司采配中心及各店面的软、硬件设施及综合承载能力）。 备 注：在配置商品时，以上五原则均应兼顾，尤其是在公司采配能力还比较薄弱（资金不充裕、流程没有固化、制度没有完善、员工专业能力不高、工作效率低下）的情况下，要充分考虑到我们采配体系的实际承载能力，不能一味因满足消费者或加盟商的个别需要，造成公司整个采配体系运作水平的下降甚至崩溃。 需要特别指出的是：就是在饮食原材料方面， 方信恒丰的采配体系和社区型生鲜便利超市在一个时间点上，永远也只能满足部分消费者的部分需求，而不是满足所有消费者的所有需求。 我们在2014年要把采配体系的主要资源和精力放在现阶段稍微具备一定主动权或把控能力的商品品类上，做到让消费者和加盟商基本满意，先打出一两个品类或单品亮点，再逐步增加现阶段完全不具备采配优势的商品品类。 具体商品范围： 主营商品：（按优先顺序排列） 生鲜蔬菜（树立特色和口碑，政府政策大力支持，继续增强该品类的性价比）（每日销售单品品种不超过45个，每周总销售单品不超过70个） 中低价的生鲜水果（最容易增加销售额和利润的重点品类，需加强采购人员的专业能力和绩效管理，营销策划要跟上）（每日销售单品品种不超过15个，每年总销售单品不超过40个） 冷冻（藏）食品（容易增加销售额尤其是增加利润的重点品类，重心放在高端及新奇特品种上面，集贸市场没有，大超市很贵的品类是我们