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蓝凌房地产行业知识化解决方案分享 蓝凌研究院 夏敬华 房地产企业为什么需要知识管理？ 曾与万科陈总和沿海李博对知识管理在企业中如何实践万科作为一个房地产业的领袖企业，已经到了知识传承和组织学习的阶段，也会关注到知识的创新。而作为沿海来讲，李博更多是从IT管理，尤其是和流程管理结合的实践当中，去体现知识管理的应用价值，很强调把流程本身作为企业最核心的知识对象来有效管理起来，比如如何在日常运作中对流程持续优化，如何发现内部流程标杆并把它提炼为企业新的知识体系这都是很有意思的实践。 自己研究了知识管理差不多10年的时间。越来越感觉知识管理很像中国传统的名词“武术”，武术到底是什么？好像很难解释很清楚。但假如说少林拳、太极、南拳北腿，大家可能更容易理解。所以，对知识管理来讲，更重要的是发现在不同的企业里面有什么样的拳法、腿法。我们看到很多国外管理优秀的企业和一些KM标杆案例，比如英国石油，大家一提到他，就知道他的AAR（事后回顾）做得很好，这是他的知识管理的具体体现。提到西门子，很多人都知道他的实践社区COP做得很好，在企业内部有2千2百多个实践社区，按照专业群组做互动、讨论和分享。这都是知识管理的具体做法。 所以，我没有把它列成知识管理，这个词抽象了一点，我换了一个词--知识化企业。房地产企业怎么样更有智慧、更知识化，我们可以提供什么样的解决方案，我们在这方面有什么样的思路可以给大家借鉴。因此我首先简单地谈谈我们对房地产行业的理解，我们在房地产行业有什么样知识化应用的案例，有什么样的解决方案，来帮助企业提升管理内涵。 这两三年房地产行业走了一个V字型，好像前两年很火，去年感觉好像不对劲了，上半年又很好，有V字型的感觉。当然，我们也发现一个优秀的房地产企业和一个不太优秀的房地产企业，他在外部环境变化当中，表现出来的V字型会不一样，有的可能大起大落，有的可能相对平坦一点，比较稳一点。这个现象的背后是什么？不同的企业在发展过程当中，最早阶段可能就是拥有好的资源，比如对房地产企业来讲如果能拿地并囤积资源，他就有一个天生的优势，这里有一个经济学上的名词“寻租”，他就能取得很大的收益。第二阶段做得再好一点，可能他出一些点子，营销策划做得好，他就比别人厉害了。第三个阶段不单纯是点子了，更强调综合的产品力，内部的管理能力怎么夯实、全面提升，一句话就是内功怎么强化。所以一个企业依靠什么在市场当中竞争，也决定了未来的发展走势怎么样。假如你还是停留在以往的资源型、点子型竞争手段，可能在未来的竞争环境中，随着不确定因素的越来越大，企业的风险也相应增加。我们也发现优秀的房地产企业，2008年的统计数据，万科作为领袖企业400多亿，也有一些后起之秀，像龙湖超百亿。分析他们为什么会有这样的表现，为什么能够多产品、多项目运作，也可以从一个区域向全国拓展，形成全国化的地产运作布局。班门弄斧了一下，从网上看了业界专家对万科、龙湖的评论，总结了一些关健词。 万科是“均好模式”，在不同的区域都能形成相关专业方面的比如投资决策、品质、品牌方面的比较优势，然后把这种比较优势能够在不同的城市进行快速的复制，同时又能根据地域特点进行局部的创新。，先要传承，在传承的基础上怎么样在地产开发的前端如产品定位规划方面加强创新能力。 龙湖是“积木理论”，有不同的产品、模块定位，比如独栋别墅、花园洋房等，每个模块都会提炼不同专业领域的关键品质的管控要点，把它的最佳实践提炼出来，然后再去拼装，所以他发展很快，这叫积木理论。 从均好模式、积木理论我们又可以总结出一个关键词“复制”。复制能力对房地产企业来讲很重要，那么多项目去运作，那么多区域去发展，怎么实现基于复制能力的发展和竞争，我觉得可能这也是知识管理对房地产企业最大的价值所在。如何复制？怎么通过IT的手段，怎么样通过管理的手段，甚至通过文化的氛围强化复制能力，是我们可以深入思考的。 ??? 从IT层面来讲，现在一个大的趋势，对无形的资源越来越关注，传统大家关注有形资源的管控，强调对物的关注，比如传统的ERP，强调它的生产、资产、物流，对房地产可能有它不同的特点。但我们发现无形的东西越来越重要，企业内部的协同，总部跟区域公司之间既要管控，又给它一些局部的创新，那怎么去协同，总部跟区域的协同，专业跟专业之间的协同。协同很重要，怎么让每个个体更有知识也很重要，让他的能力能够提升。有了知识后，我在企业大环境里面要有激情，把知识充分发挥出来，所以激情也很重要。因此需要更加关注无形资源的管理，怎么管协同，怎么管知识，怎么管激情，这是我们对信息化发展趋势的理解，蓝凌更侧重从后者来给企业提供我们的专业帮助。 针对房地产行业的信息化，我们认为也是从几条主线展开。最早关注业务线，把我们的业务、经营怎么做好，包括采购、工程、售楼、财务系统做了很多这样的