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如何设计大客户销售工作的学习方案 　　某IT企业主要为大客户提供信息化基础建设、生产管理系统（MES：ManufactureExecutionSystem）等方面的服务。该公司为了拓展新业务，组建了新的事业部提供经营业务管理系统服务（包括RRP、CRM等）。年度培训需求调查时，该部门主管提出大客户销售工作代表销售工作能力参差不齐，需要加强大客户销售工作能力建设，请培训部门提供大客户销售工作课程培训。据此，培训部门提供了三种解决方案。 　　课程学习方案 　　培训部门响应业务部门要求，从外部供应商中寻找优秀的大客户销售工作课程和讲师，并与事业部主管领导沟通确认合作者。授课讲师课前进行了调查，了解了公司业务特点、销售工作人员现状，并适当调整了课程案例，然后组织销售工作代表进行培训。课程传授了顾问式销售工作、大客户销售工作策略等内容，并组织了模拟练习。评价结果显示，销售工作代表对课程内容、模拟练习的体验和讲师都很满意。 　　这种模式常见的结果是，培训后销售代表基本没有使用相关的学习内容，即使是模拟练习过的内容也很少使用。他们很难把顾问销售与大客户销售策略与本公司的客户、产品和竞争场景融合起来应用。 　　究其原因，销售能力不是产品与专业知识、人际技巧、销售流程、销售场景知识的简单集合，其关键在于这些知识技能基础上的基于典型销售任务场景的应用流畅度。上述方案只是从销售流程一个维度进行了培训，没有考虑销售代表的专业知识、人际技巧、销售任务场景等方面，更重要的是没有基于销售任务场景来整合模拟练习，销售代表无法形成基于任务的流畅应用，实际工作中也无法将所学内容转化为有效的销售行为，更加没有可能改善业绩。 　　基于任务场景的学习方案 　　根据图表2中的理论框架，培训部门通过与事业部沟通发现，该事业部主要有两种销售类型，一是对现有老客户进行需求挖掘和交叉销售；二是开发新客户进行销售。两种类型都是面对大客户销售，都需要根据客户需求进行方案定制和招投标。而销售工作代表也有两种：一种是从其他部门抽调过来，对公司现有客户、销售模式比较了解，但是缺乏新产品方案、专业知识以及与客户对接的能力；第二种是新招聘的销售代表，具有一定的销售经验。经过分析，两种销售代表主要能力存在着差距。 　　经过培训，销售代表体验了对老客户销售新方案会经历哪些挑战及应对策略，对培训的针对性和有效性都很满意。 　　然而这种培训方案还存在一些问题。实际销售工作过程中，售前顾问在配合进行需求挖掘、方案设计与呈现、投标方案讲解中经常配合不当，经常从专业而不是从客户需求出发进行技术交流、方案设计；同时在和对方业务部门、技术部门或者主管领导不同角色交流时，无法根据各自需求特点调整沟通角度和重点，对推进销售进展有时会出现负面作用。我们还发现，客户非常关心新的服务方案的具体实施经验和实施队伍，要求项目经理提前介入，但是项目经理不了解前期沟通情况，无法配合。 　　出现上述问题的原因在于，大客户销售是典型的团队销售，需要销售工作代表、售前顾问、项目经理以及公司不同级别的主管领导配合。但是由于缺乏共同的销售流程、销售策略，四个角色在一个大项目销售中经常出现配合不佳的情况。如同一个战斗小组去攻取一个据点，但是目标、行进路线、配合策略都没有共识，也没有演练，结果可想而知。因此大客户销售不仅需要每个人都很优秀，还需要协同和配合。从培训的角度看，除了分角色的专业培训外，需要加强相关知识的学习和模拟训练。 　　基于团队销售工作的学习方案 　　根据上述框架，培训部门在各个角色专业培训的基础上，设计了团队销售工作沙盘模拟课程。经过模拟培训，有了四个关键收获。 篇二： 部门及员工绩效考评制度 部门及员工绩效考评管理制度 为规范公司对部门和员工的绩效考评制定本制度。 1.目的 通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。 2.适用范围 适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。 3.职责和权限 3.1总经理或其授权人或公司主管领导对总经理办公室和人力资源部有考评权和考核权，负责对各类考评、考核结果的最终认定。 3.2公司成立由总经理或其授权人、主管领导、总经理办公室和人力资源部等职能部门组成的考核小组，考核小组对各部门有考评权和考核权。 3.3各部门和生产单位负责人对本单位的员工进行管理,行使考评权和考核权。 3.3人力资源部负责归口公司考评和考核结果，并将结果与绩效工资挂钩。 3.4员工和部门对同级和上级单位有考评和考核的建议权。 4.绩效考评