先施 先行乐施.docVIP

先施 先行乐施 　　先施公司是香港服装零售企业，由于现任董事兼总经理的马景煊在对先施公司进行改革中的卓越表现，使他成为了香港零售管理协会的主席。 　　 　　对先施的改革并不是一个简单的任务，先施是于1900年成立的家族型企业，到需要改革的时候，已经积累了近90年的传统文化。所以，为了避免改革引起过激的反应，马景煊推行的改革是逐步渐进式的。 　　 　　逐步式的现代化改革 　　 　　由于马景煊并不是从公司的低层做起的，所以他明白，改革要成功，必须要取悦员工的”信服”。于是，马景煊在公司里虚心地学习、细心地认识业务上的细节，就连食堂的营运细则等他都非常地熟悉。他认真的工作态度，在公司中建立了一定的说服力，消除了员工对他的偏见。 　　 　　得到员工们的信任和董事局的信任支持之后，马景煊开始推行一系列的改革，其中包括： 　　 　　1．目标为本的管理：订立可以计算和衡量的明确目标。马景煊强调：”无实质资料为据的只是意见，而不是目标。” 　　 　　2．权责分明：职责不清晰能够引起种种问题，所以马景煊订立出互相配合但权责清晰的制度。 　　 　　3．计算机化：现代化当然离不开计算机科技，马景煊引入条码式货物管理，以及对颜色、尺码等资料进行分类的计算机系统等。另外，先施现在也开始拥有了公司自己的网页，并正在筹备电子零售系统。 　　 　　4．年青化：先施有”老字号”之称，但马景煊要标榜的是”稳重”，而不是”年老”。所以，他改变招牌，推出年青化的广告，引进新潮和名牌服饰。结果是其顾客群体由几年前的三四十岁，扩大到了现在的二十至四十岁。 　　 　　5．专业管理：先施的晋升制度一向是论资排辈，但马景煊认为这不够专业，从而从外部引入不同范围的专业人士。他们都接受过正统的教育，并拥有丰富的经验，包括拥有建厂经验的采购经理、在跨国连锁快餐店有十多年经验的零售总经理、和拥有执业会计师资格的财务总监等。 　　 　　6．加强培训：先施的员工对公司都有浓厚的归属感，但却缺乏专业化和现代化的知识，所以马景煊注重加强对员工的专业培训。虽然培训需要不菲的投资，但马景煊表示，如果不投资，单凭员工”空荡荡”的脑袋，公司也没有前途。他更深信，只要在投资后，给予员工好的机会，他们是不会离去的。 　　 　　马景煊以上所推行的改革，都是普遍的西方管理模式。他认为西方的管理大公无私，但在东方人的天地里，”独孤一味”的西餐总不能满足大家的口味与要求，无论是员工还是顾客，都是如此。 　　 　　所以，马景煊在引入现代化之余，也特意保留了东方家庭式管理的”温暖感”。如给予员工服装津贴，并在中国人重视的节日中，派发月饼金、腊味金等，以传送温暖。先施还举办员工的旅行团，加强他们对公司的归属感和员工间的紧密关系。 　　 　　马景煊说：”大部分西方企业都是金钱导向的（money oriented），但作为在风雨中成长的东方企业，先施对社会也要负上责任。”先施曾在迫不得已的情况下，不得不进行裁员。马景煊在回忆那段日子时说：”裁员可以很冷血，也可以很有人情味。”先施在裁员时，请了专门的辅导员对被裁员工进行开解并协助转换工作。 篇二： 部门及员工绩效考评制度 部门及员工绩效考评管理制度 为规范公司对部门和员工的绩效考评制定本制度。 1.目的 通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。 2.适用范围 适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。 3.职责和权限 3.1总经理或其授权人或公司主管领导对总经理办公室和人力资源部有考评权和考核权，负责对各类考评、考核结果的最终认定。 3.2公司成立由总经理或其授权人、主管领导、总经理办公室和人力资源部等职能部门组成的考核小组，考核小组对各部门有考评权和考核权。 3.3各部门和生产单位负责人对本单位的员工进行管理,行使考评权和考核权。 3.3人力资源部负责归口公司考评和考核结果，并将结果与绩效工资挂钩。 3.4员工和部门对同级和上级单位有考评和考核的建议权。 4.绩效考评管理程序和考核管理办法及考核实施细则 4.1绩效考评、考核管理程序 4.1.1员工每月26日向部门负责人汇报或提交工作总结，作为月度考核的依据。 4.1.2部门负责人根据员工的工作总结、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工，见附录1)，打分并作出评估，并将考核结果于每月27日交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。 4.1.3部门负责人每月27日向考核小组交个人工作总结和部门工作总结（两项总结可以合写，也可以分开写），作为对部门负责人和部门工