2015绩效管理介绍.pptVIP

深化绩效管理 实现管理提升 第一部分 绩效管理概念浅析 * 在今年成功的关键要素中，哪些能持续使公司获得成功？哪些已成为持续成功的障碍？（对回款要求的变化） 面向未来，公司面临何种挑战与机遇？要持续发展的话，其关键因素是什么 我们今年取得成功的关键因素是什么？（公司性关键指标达成） 前 言 三个为什么？ 体系的延伸性 一、什么是绩效？-体系延伸体现绩效延伸 绩效就是结果，企业经营的结果就是利润； 绩效也是过程，利润在经营过程中改善。 + = 结果 What 过程 How 绩效 Performance 对结果的管理 对过程的管理 1-* 绩效计划 绩效辅导 绩效考评 绩效反馈及结果应用 公司/部门目标 目标 过程 结果 绩效计划 绩效辅导 绩效考评 绩效反馈 确定你要的结果是什么？怎样 才能达到？按照什么计划达到？ 明确绩效目标+衡量标准 他们按照计划做的怎么样了？ 设立监控点、数据与信息收集 结果有没有达到？考核者与被 考核者共同参照目标与结果， 找出差距 怎样下次获得更好的结果 目标是想要达到的结果 二、绩效管理的定义： 绩效管理是从企业最高层开始，逐级将期望的目标分解到每个部门、每个岗位、每个个人当中。 绩效管理不是简单的任务管理，他特别强调沟通、辅导及员工能力的提升；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标。 绩效管理首先是管理，涵盖的职能有计划、组织、协调、领导、控制。 绩效管理是一个持续不断的交流过程，需要管理者不断地培训、不断地引导、不断地纠正。 三、绩效面谈的目的（为了发现问题）： 绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提升员工的业务能力。通过绩效面谈达到以下目的： 使员工知道部门对自己工作绩效的看法，共同分析原因，以便在今后的工作中不断改进绩效、提升技能。 就一些具体问题或思想与部门主管进行沟通。 共同确定下一绩效管理周期的绩效目标与改善点-下一循环的绩效改善计划。 使部门员工充分参与到绩效改善，提升员工对绩效体系的满意度。 知识 技能 态度 外部障碍 绩效诊断箱 有做这方面工作的经验和知识吗？ 有应用知识和经验的相关技能吗？ 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的心态和信心吗？ 差距原因分析与解决 四、绩效管理中常见的问题？ 问题一：企业绩效管理与战略实施脱节，战略目标没有被层层分解，内部运作与战略目标方向存在偏差。 问题二：绩效管理被赋予了太多的目的与含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确。 问题三：绩效管理被认为是事业计划管理部门的事，各部门在履行绩效管理中投入的精力不够。 问题四：绩效管理指标设定缺乏重点，体现不出公司对关键业绩的关注和部门行为的引导。 问题五：不能很好的协调短期绩效与长期绩效的关系，过分突出短期绩效会影响到后期运营安全。 问题六：绩效管理中部门员工参与度不够，使得绩效管理单纯成为绩效考核，阻碍了公司实施绩效管理的初衷，即提升员工绩效、团队能力与作用的发挥。 为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划。为此，公司高层制定如下六大KPI方向： -人与文化 -顾客服务 -技术创新 -市场领先 -制造优秀 -利润增长 案例1： 人员与文化 研发能力 市场拓展 ? ?  工作 环境 企业文化 ? 产品 品系 推向 市场 速度 研发的有效性 ? 市场 份额 营销 网络 能力提升 人力资 源系统 市场 形象 市场 竞争力 ? 顾客服务 制造优良 利润与增长 ? ? ?  服务 质量 顾客 培训 重大项目管理 ? 供应 管理 物料 管理 质量流程与制造力 ? 费用 管理 收入 管理 成本 管理 ? 指标按领域分布 2 案例 要素 目标 序号 主要监测目标 产品多样性 在各细分市场上，提供 不同于竞争对手、独特 的、高质量、宽系列产 品 1 与竞争对手相比产品线的宽度 2 与竞争对手相比产品的差异程度 3 相当于行业产品线的宽度 4 新产品的数量 5 开发新技术的能力 6 申请专利的数量 响应市场的速度 能够以最快的速度提供 市场需要的、具备商品 价值和生命力的产品 1 在既定质量、成品、时间约束下公司开发产品的情 况 2 研发周期 3 工艺文件的标准化管理 4 产品制造的难易程度 5 产品维护的复杂程度 6 新产品核心技术 7 产品预试时间 研发的